“創(chuàng)新不是一蹴而就,而是循序漸進(jìn),并把這種DNA印入企業(yè)和員工的骨髓。”
故事一:老牌的餐飲企業(yè)
在中國,可能沒有人不認(rèn)識肯德基,1952年成立至今已經(jīng)擁有68年歷史。
在近70年的歲月中,是什么支持它在競爭對手肆意的紅海中存活下來,并且仍然保持在第一梯隊(duì)?可能就是肯德基印入骨髓的創(chuàng)新思維和驚人的執(zhí)行力。
1987年肯德基來到中國,在北京前門開出中國第一家餐廳,開始挖掘發(fā)掘這個(gè)市場中所蘊(yùn)含的巨大潛力。
在進(jìn)入中國市場的不同發(fā)展階段,肯德基制定了不同的戰(zhàn)略與打法,包括引入西方式的全新的快餐服務(wù)體系和餐飲理念、開發(fā)適合中國消費(fèi)者品味的飲食新產(chǎn)品。
2000年通過“不從零開始”的特許經(jīng)營方式進(jìn)一步擴(kuò)大中國市場。而在當(dāng)時(shí),這也是一種具有中國特色的商業(yè)模式。
2006年下半年,肯德基在上海首推“肯德基宅急送”,開始涉足外賣市場。比08年成立的餓了么更早一步進(jìn)入我們的生活。
2015年,肯德基進(jìn)入數(shù)字化創(chuàng)新時(shí)代,積極擁抱互聯(lián)網(wǎng),全方位構(gòu)建線上平臺,為消費(fèi)者使用提供更多便捷;同時(shí)以科技武裝餐廳,積極推進(jìn)餐廳的數(shù)字化服務(wù),為消費(fèi)者提供更豐富便捷的用餐體驗(yàn)。
2016年肯德基聚焦手機(jī),從手機(jī)支付、手機(jī)自助點(diǎn)餐、會員服務(wù)三個(gè)維度將傳統(tǒng)的用餐場景與手機(jī)渠道一一對接,將餐廳裝入消費(fèi)者的手機(jī),并率先在門店實(shí)現(xiàn)自助點(diǎn)餐服務(wù)。
2017年,肯德基KPRO杭州店開業(yè),定義了新型高效用餐體驗(yàn),成為全球范圍內(nèi)刷臉支付技術(shù)的首次商業(yè)應(yīng)用。
故事二:銀行也要時(shí)髦起來
最時(shí)髦的銀行是哪家?應(yīng)該非招商銀行莫屬。在每月只打開一次手機(jī)銀行還款的年代,我們已經(jīng)在掌上生活里買飯票、兌積分、還卡賬了。
2019年7月,掌上生活A(yù)PP累計(jì)用戶達(dá)8000萬。通過5年時(shí)間,實(shí)現(xiàn)了從300萬到8000萬的跨越式增長。
時(shí)間線拉回到5年前,為了完成銀行零售業(yè)務(wù)變革:在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代與客戶建立連接,并打破金融業(yè)務(wù)的頻率限制,招行信用卡想要顛覆自己,盡早完成掌上生活的線上數(shù)字化轉(zhuǎn)型。
同時(shí),跳出金融屬性,打破銀行界壁壘,面向全民開放注冊,讓掌上生活具備了與天貓、美團(tuán)外賣、小紅書、大眾點(diǎn)評等一線互聯(lián)網(wǎng)APP同臺競技的實(shí)力。
私域流量被炒熱的背后,是企業(yè)的增長焦慮。
越來越多以CGO代替CMO的案例背后,核心也是企業(yè)的增長焦慮。對增長的重視,代表著企業(yè)開始從流量收割向用戶經(jīng)營的思維轉(zhuǎn)型。
越來越多的公司都在強(qiáng)調(diào)數(shù)字化,但能成功轉(zhuǎn)型的公司并不多。市場調(diào)查機(jī)構(gòu)Forrester的研究顯示,有20%的CEO沒有成功采取數(shù)字化轉(zhuǎn)型而讓公司面臨風(fēng)險(xiǎn),60%的CEO認(rèn)為自己的公司在數(shù)字化轉(zhuǎn)型上做得不夠。
過去幾年,ARK創(chuàng)新咨詢有幸作為很多品牌的外腦,參與了不同行業(yè)企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型,也見證了肯德基、招生銀行等企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型之路。
未來十年將進(jìn)入智能商業(yè)時(shí)代,情感共鳴和價(jià)值觀認(rèn)同是未來創(chuàng)新的原動力,這是人最核心的本質(zhì)需求。創(chuàng)新的門檻越來越高,時(shí)代浪潮下,你永遠(yuǎn)不知道危機(jī)和驚喜哪個(gè)先到。率先做好準(zhǔn)備的人,才能走得更遠(yuǎn)。
