“你愛我，我愛你，蜜雪冰城甜蜜蜜～”，極為簡單的歌詞，加上洗腦的旋律，讓蜜雪冰城也成功出圈。如今蜜雪冰城開遍全國349座城市，門店總量超1.5萬家。
類似蜜雪冰城這種連鎖品牌，該如何搭建連鎖品牌企業(yè)的股權(quán)激勵，能讓連鎖化企業(yè)在持續(xù)擴張的路上保持長盛不衰?
不同的經(jīng)營模式需采取不同的股權(quán)架構(gòu)
制定股權(quán)激勵的前提是有一個清晰和合理的股權(quán)架構(gòu)，這就要求企業(yè)一開始需要處理好“創(chuàng)始人、投資人和激勵對象”三者之間的股權(quán)關(guān)系，以避免將來出現(xiàn)不必要的股權(quán)糾紛。所以在搭建股權(quán)結(jié)構(gòu)的時候需要根據(jù)連鎖企業(yè)的經(jīng)營模式來決定，主要分為直營和加盟以及托管聯(lián)營等三種經(jīng)營模式的股權(quán)架構(gòu)。
在直營模式當(dāng)中，直營品牌連鎖的核心要素在管理制度、品牌數(shù)據(jù)、產(chǎn)品服務(wù)，這也就要求了創(chuàng)始人團隊對整個品牌的強控制，不受資本的影響而改變整個品牌的運營風(fēng)格。因此在股權(quán)架構(gòu)上，創(chuàng)始人團隊從公司到門店都掌握著絕對的控制權(quán)。這個時候在股權(quán)占比上就要設(shè)置高一些，如對門店的100%控股以及擁有連鎖品牌主體67%以上的絕對控制股權(quán)。
比如新式茶飲 “奈雪的茶”是比較典型的夫妻直營連鎖品牌，兩夫妻通過各自持有林心控股50%的股份，間接持有公司67.04%的股份，對公司擁有著絕對的控制權(quán)，而公司又通過境內(nèi)公司統(tǒng)一管理控制旗下的所有門店。
和直營模式股權(quán)結(jié)構(gòu)不同的是，加盟模式的盈利來源是加盟費，品牌的利潤不取決于門店的直接利潤，因此可以采取不對加盟商開放入股的模式，在股權(quán)結(jié)構(gòu)上主要理清好品牌運營主體與投資人的股權(quán)關(guān)系即可。
還有另外一種模式則是采取“聯(lián)營或者托管”模式，總部只負責(zé)員工培訓(xùn)、日常管理，可以采取總部公司對門店擁有小部分股權(quán)，加盟商占據(jù)多數(shù)股權(quán)的方式。這會讓雙方的利益更為緊密，而總部負責(zé)將更多的資源用在品牌的推廣和運營上，保證品牌發(fā)展的可持續(xù)性。
連鎖品牌如何設(shè)計股權(quán)激勵計劃
無論是哪種品牌連鎖經(jīng)營模式，連鎖化都意味著“標準化”和“可復(fù)制性”，這也是當(dāng)下資本對一家連鎖品牌的關(guān)鍵評價指標之一。這兩方面背后也體現(xiàn)了連鎖品牌最終拼的是什么，是其供應(yīng)鏈管理能力和服務(wù)能力。
對于一家想要做大的連鎖品牌，優(yōu)秀的團隊一定是最核心的驅(qū)動力，也是構(gòu)成連鎖企業(yè)的堅實基礎(chǔ)。連鎖企業(yè)作為人力密集型的行業(yè)，在企業(yè)擴張的過程中，人力價值發(fā)揮著極為重要的作用。股權(quán)激勵作為目前能夠充分調(diào)動人力價值的重要工具，也能夠為連鎖品牌拿下一家又一家門店提供人才基礎(chǔ)。
餐飲和醫(yī)療診所作為目前連鎖品牌比較具代表性的兩個行業(yè)，艾德權(quán)程接下來也將從這個兩個具有代表性的行業(yè)出發(fā)來介紹如何設(shè)計連鎖品牌的股權(quán)激勵計劃。
從餐飲連鎖化模式來設(shè)計股權(quán)激勵模式
我國餐飲行業(yè)的連鎖化趨勢逐漸加強，餐飲業(yè)用人最大的特點是對員工的技術(shù)要求不高，待遇也相對偏低。因此造成了餐飲業(yè)招工難和流失率高的現(xiàn)象，員工的歸屬感極低，這也就使得餐飲企業(yè)很難培養(yǎng)出優(yōu)秀內(nèi)部員工為擴張?zhí)峁┤瞬艃洹?/p>
面對這種情況，在設(shè)計股權(quán)激勵時，可以將每家門店作為單獨核算主體，拿出門店的一部分利潤作為獎金，在薪酬體系和考核機制下對門店的店長及團隊給予一定的利潤獎勵。但是利潤獎勵不采取一次發(fā)放的方式，而是采取延期支付的股權(quán)激勵模式，即將一部分獎金用來購買門店的注冊股權(quán)，將獎金換成股權(quán)。
想要進一步加速連鎖品牌的裂變，公司還可對店長進行深一步的股權(quán)激勵，同時必須設(shè)置一定的考核條件，即“當(dāng)一個店長帶出一個新店長的時候，該店長可以獲得一部分新門店的股權(quán)。”比如像海底撈的師徒制或是喜家德“358”股權(quán)激勵模式。
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“3”就是3%，即所有店長考核成績排名靠前的，可以獲得“干股”收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。
“5”就是5%，如果店長培養(yǎng)出新店長，并符合考評標準，就有機會接新店，成為小區(qū)經(jīng)理，可以在新店“投資入股5%”。
“8”就是8%，如果一名店長培養(yǎng)出了5名店長，成為區(qū)域經(jīng)理，并符合考評標準，再開新店時可以在新店“投資入股8%”。
餐飲企業(yè)的這種通過股權(quán)激勵的方式，使得核心員工和管理層從上到下形成了一種“傳幫帶”的理念，結(jié)果就是內(nèi)部的凝聚力越來越強。同時員工投資入股，也改變了餐飲業(yè)的“打工人”思維，留住了人，更是讓員工從內(nèi)心上主動維護門店的利益。同時通過激勵條件，用“成功復(fù)制成功”的模式將門店進行裂變，很好的實現(xiàn)了連鎖企業(yè)的“可復(fù)制化”，為連鎖品牌的持續(xù)擴張帶來源源不斷的人才動力。
醫(yī)療診所連鎖化選擇股權(quán)激勵工具要對癥下藥
2021年是醫(yī)療診所擴張的大年，在資本的加持下，醫(yī)療連鎖品牌比過去更加主動的加快擴張的步伐，但醫(yī)療診所連鎖與傳統(tǒng)醫(yī)院不同，前者是隨著收入水平的提高，人們更多的是追求生活質(zhì)量與精神需求出發(fā)的，而后者可能單純是為了治療疾病。
醫(yī)療行業(yè)核心競爭力在于“醫(yī)生的專業(yè)技術(shù)和豐富經(jīng)驗”，有時一個醫(yī)生的專業(yè)口碑可能就決定了一家診所的經(jīng)營好壞。因此，決定一家醫(yī)療機構(gòu)能否“規(guī)?；瘡?fù)制”走向連鎖化的關(guān)鍵條件就是擁有穩(wěn)定的醫(yī)生供應(yīng)。
通過對外招聘是一種方式，但是醫(yī)生的稀缺性依然會面臨著被同行更高薪挖走的可能，甚至出現(xiàn)醫(yī)生積累了一定客戶資源后“單飛”的現(xiàn)象。
要想解決這個問題，就要對癥下藥。比如在選擇股權(quán)激勵工具的時候，就要選擇更具吸引人的激勵工具，核心理念就是讓醫(yī)生選擇“內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”，簡單來說就是把合格的醫(yī)師當(dāng)成公司未來新店的加盟商來培養(yǎng)，由總部負責(zé)醫(yī)院機構(gòu)的出資和運營，醫(yī)師出小部分資金或不出資。隨后，再以無償或者極低的價格對醫(yī)生授出限制性股票或者期權(quán)，醫(yī)生要想拿到更高的收入，就要提高自身的專業(yè)服務(wù)水平，從而實現(xiàn)自身股權(quán)的增值。通過這種方式既可以將醫(yī)生與醫(yī)院實現(xiàn)長期綁定，又能滿足投資人對醫(yī)院實現(xiàn)長期盈利的要求。
目前高端牙科診所瑞爾集團就是這樣做的，為了使優(yōu)秀的牙醫(yī)長期的留在集團內(nèi)部及創(chuàng)造出更大的價值，在股權(quán)激勵計劃操作上，瑞爾集團的每一輪融資的同時都會發(fā)行大量的激勵股份作為激勵，其中激勵股份份額高達到22.42%，成為了公司最大股權(quán)持有方。同時通過實施限制性股票的方式綁定，醫(yī)生想要獲得全部股權(quán)，就得為醫(yī)院服務(wù)滿一定年限后才能獲得股票。
瑞爾集團的股權(quán)激勵效果較佳，在其內(nèi)部服務(wù)集團超過五年、十年及十五年經(jīng)驗的牙醫(yī)占公司牙醫(yī)總數(shù)的30.8%、10.0%和4.6%，顯示出較高的留用率。
總結(jié)
目前中國的越來越多的連鎖企業(yè)還是處于跑馬圈地的階段，但是想要保持持續(xù)的擴張還需要整個連鎖品牌擁有良好的裂變基因。一個好的股權(quán)激勵計劃能夠加速這種裂變，所以在制定股權(quán)激勵計劃的時候，也就要求了企業(yè)因地制宜，根據(jù)連鎖品牌自身的特點和發(fā)展階段來具體制定股權(quán)激勵計劃。而艾德權(quán)程作為一站式定制化股權(quán)激勵平臺，依托依托強大的學(xué)術(shù)合作實力與豐富的實踐經(jīng)驗，結(jié)合企業(yè)實際情況，正好能夠為連鎖品牌企業(yè)提供專屬的股權(quán)激勵解決方案。
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圖片來源：網(wǎng)絡(luò)、招股書
