- 組織框架，一套戰(zhàn)略調(diào)試和執(zhí)行系統(tǒng)
- 高層有戰(zhàn)略，中層有思考，基層有行動(dòng)
- 在價(jià)值觀之上，創(chuàng)造自己的組織方法論
聲明：本文來自于微信公眾號(hào) 小飯桌（ID：xfzmedia），作者：螞上創(chuàng)業(yè)營，授權(quán)轉(zhuǎn)載發(fā)布。
互聯(lián)網(wǎng)興起的近 20 年，是中國商業(yè)范式被不斷顛覆的 20 年。
新經(jīng)濟(jì)的概念和形態(tài)以驚人的頻率被一次次改寫、更新。潮起潮落中，一個(gè)個(gè)具體而微的企業(yè)唯有定力和遠(yuǎn)見并存，才能在這個(gè)時(shí)代里見天地、見眾生，最后窺見自己的前路，走向自己的使命。
它們當(dāng)中大公司也好，創(chuàng)業(yè)公司也罷，都越來越急切地要把“組織思考”前置：組織健康時(shí)，它具有推動(dòng)公司的巨大能量，組織生病時(shí)，也可以輕易地拖住公司試圖邁出的每一步。
起初，絕大多數(shù)的創(chuàng)始人、CEO以為自己缺的是“如何建構(gòu)組織、管理組織，什么樣的組織才是健康的組織……”這樣的方法論。真正展開這個(gè)命題才發(fā)現(xiàn)，組織，并不僅僅是組織。
拋開戰(zhàn)略談組織，于理論上似乎可行，于企業(yè)實(shí)戰(zhàn)卻絕對(duì)有害。當(dāng)企業(yè)的戰(zhàn)略出錯(cuò)，組織層面上做得越多，錯(cuò)得越多。只有企業(yè)的戰(zhàn)略對(duì)路，組織才有真正的效率。而戰(zhàn)略和組織又皆非根本，它們共同坐落于同一套底層價(jià)值觀之上。從抽象的萬千聯(lián)系到具象體系的設(shè)計(jì)，從戰(zhàn)略共識(shí)到組織執(zhí)行，最后一次次地回到戰(zhàn)略的高地完成修正，戰(zhàn)略和組織在這個(gè)動(dòng)態(tài)框架里循環(huán)迭代……林林總總，匯聚成了一個(gè)龐大的命題。
所以，大搜車創(chuàng)始人兼CEO姚軍紅在螞上創(chuàng)業(yè)營二期的“組織框架”主題授課時(shí)，“底層價(jià)值觀”“企業(yè)戰(zhàn)略”出現(xiàn)的頻率幾乎和“組織”一樣高。
大搜車是阿里巴巴和螞蟻集團(tuán)在汽車流通賽道聯(lián)合戰(zhàn)略投資的唯一一家公司，一直與阿里巴巴生態(tài)體系聯(lián)動(dòng)共同推進(jìn)汽車產(chǎn)業(yè)數(shù)字化和互聯(lián)網(wǎng)化進(jìn)程。這幾年，大搜車在連接場景實(shí)現(xiàn)生態(tài)協(xié)同上成效顯著：通過為行業(yè)提供軟件服務(wù)，數(shù)字化鏈接超過 10 萬家汽車零售店，約占全國汽車零售體系的60%，全年在線交易規(guī)模突破 3400 億元;同時(shí)還構(gòu)建了涵蓋新車/二手車交易、金融科技服務(wù)、保險(xiǎn)服務(wù)、營銷服務(wù)等在內(nèi)較為完善的產(chǎn)業(yè)生態(tài)體系。
能取得如此成績，與姚軍紅深挖“底層邏輯”的創(chuàng)業(yè)思維不無關(guān)系。這也正是我們?cè)僖淮握?qǐng)到姚軍紅分享的原因。同為創(chuàng)業(yè)者，姚軍紅更清楚創(chuàng)業(yè)企業(yè)組織問題的源頭在哪里——不是方法論，而是價(jià)值觀和戰(zhàn)略。
在價(jià)值觀和戰(zhàn)略的層面，靠別人的方法一定會(huì)把公司搞垮。這也是為什么姚軍紅從螞上創(chuàng)業(yè)營一期到二期，一直跟創(chuàng)業(yè)者分享自己學(xué)習(xí)和思考的過程。唯有自己思考問題、消化問題，才能實(shí)現(xiàn)認(rèn)知迭代，找到解決問題的獨(dú)門秘方。
組織框架，一套戰(zhàn)略調(diào)試和執(zhí)行系統(tǒng)
姚軍紅把組織框架定義為一套戰(zhàn)略調(diào)試和執(zhí)行的系統(tǒng)。
在這個(gè)系統(tǒng)里，進(jìn)入一個(gè)市場要先找到可以建根據(jù)地的原點(diǎn)，尋找并設(shè)立目標(biāo)，制定從原點(diǎn)到目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的策略。策略選擇之后形成規(guī)劃，按照規(guī)劃建立組織，選拔相對(duì)應(yīng)的人才，產(chǎn)生協(xié)作，得到結(jié)果。
這個(gè)組織框架的搭建，從尋找系統(tǒng)的底層邏輯開始：對(duì)一個(gè)公司來說，什么是尤其重要的?答案是，商業(yè)價(jià)值觀。
商業(yè)價(jià)值觀決定了所做業(yè)務(wù)未來的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)能有多大。比如微信，最早的方向是陌生人社交，嵌入了“搖一搖”“漂流瓶”這樣基于陌生人社交的功能。而當(dāng)微信選擇從陌生人社交轉(zhuǎn)向熟人社交，也就開啟了更大的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。熟人社交如微信，陌生人社交如陌陌，嚴(yán)肅社交如釘釘，都有各自有不同的價(jià)值觀和價(jià)值網(wǎng)絡(luò)，而選擇什么樣的商業(yè)價(jià)值觀，就取決于創(chuàng)業(yè)者對(duì)自己、對(duì)市場的認(rèn)知了。
創(chuàng)業(yè)者甚至要學(xué)會(huì)思考和尋找反向價(jià)值觀：當(dāng)市場里沒有強(qiáng)大的先行者，當(dāng)然要研究最大的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)和它對(duì)應(yīng)的商業(yè)價(jià)值觀，在此之上創(chuàng)造新的商業(yè)，吃掉市場里最大的蛋糕。而當(dāng)市場里已經(jīng)有了更強(qiáng)的先行者，而你又一定要進(jìn)入這個(gè)市場的時(shí)候，不妨逆著它的價(jià)值觀方向，去尋找它的反向價(jià)值觀。就像陌陌在微信的熟人社交地位無法撼動(dòng)的時(shí)候，反而堅(jiān)定地建立陌生人社交一樣。最終，陌陌也在陌生人社交的價(jià)值觀之上，獲得了一個(gè)更安全的、微信不會(huì)回頭擠占的商業(yè)方向。
解決了商業(yè)價(jià)值觀的問題，高層就要基于這個(gè)價(jià)值觀，去尋找明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。建立戰(zhàn)略格局和人才格局。
高層有戰(zhàn)略，中層有思考，基層有行動(dòng)
建立戰(zhàn)略格局說起來容易，只有創(chuàng)業(yè)者才知道，這短短 6 個(gè)字耗死的公司多如牛毛。因?yàn)閼?zhàn)略格局一錯(cuò)，就全盤皆錯(cuò)。姚軍紅創(chuàng)業(yè)多少年，就在戰(zhàn)略上思考和摸爬了多少年。他一直堅(jiān)持用自己總結(jié)出來的方法建立戰(zhàn)略格局，一要看底層機(jī)會(huì)，二要看價(jià)值創(chuàng)造。
當(dāng)年姚軍紅決定離開某租車公司、自己創(chuàng)業(yè)，就是因?yàn)樗袛嘧廛嚿獾牡讓訖C(jī)會(huì)，不在租車公司手里。決定租車公司盈利能力的，不是規(guī)模，而是折舊策略——買什么車去滿足訂單?什么時(shí)候買車?什么時(shí)候賣車?
買賣兩端的定價(jià)權(quán)，都不在租車公司手里，這門生意就沒有太大的想象空間。
價(jià)值創(chuàng)造也不難理解。比如客戶在大搜車門店沒買車，形成一個(gè)客戶 5000 元的價(jià)值浪費(fèi)，門店一輛沒賣掉的車，形成了 1 萬元的商品浪費(fèi)，總共浪費(fèi)1. 5 萬元。
如果人貨匹配的信息化體系在其中連接了一單交易，用 1 萬元成本解決了1. 5 萬元的價(jià)值浪費(fèi)，就創(chuàng)造了 5000 元的價(jià)值。但場景如果換到二手書買賣，花 1 萬元解決幾百元的浪費(fèi)，價(jià)值創(chuàng)造邏輯就不成立。
只有當(dāng)握住底層機(jī)會(huì)，同時(shí)價(jià)值創(chuàng)造邏輯成立，戰(zhàn)略格局才有可能引著企業(yè)走得更遠(yuǎn)。
就這樣，沿著底層邏輯一層層往下探，把價(jià)值創(chuàng)造的帳一筆筆地算，最后終于摸到了最底下的SaaS層。在 2017 年人人都開始大談SaaS的時(shí)候，大搜車的SaaS系統(tǒng)已經(jīng)做了四年。
高層有了戰(zhàn)略格局，只解決了方向和目標(biāo)的問題，一個(gè)組織還要在中層有思考力、基層有行動(dòng)力，戰(zhàn)略格局才能落地，想象中的價(jià)值網(wǎng)絡(luò)才有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)。
戰(zhàn)略格局的落地，就考驗(yàn)組織和人才格局了。
姚軍紅發(fā)明了一個(gè)關(guān)于戰(zhàn)略方向的“夾角理論”：“戰(zhàn)略一定是打出來的，但方向是要定出來的。我定的方向是 90 度夾角，比如我定了東，就是東南到東北的 90 度夾角范圍，都可以接受。”
因?yàn)閼?zhàn)略落地很少會(huì)一擊即中，但在這個(gè)過程中，組織能慢慢生長。有時(shí)候組織越大，指揮中樞和前線隔得越遠(yuǎn)，那么，在戰(zhàn)略執(zhí)行的時(shí)候，細(xì)節(jié)處哪里要微調(diào)，尺度是什么，只能靠組織賦予業(yè)務(wù)節(jié)點(diǎn)上的人以裁量和能量，做快速的決定、調(diào)整、反饋。
在價(jià)值觀之上，創(chuàng)造自己的組織方法論
基于共同的商業(yè)價(jià)值觀，已經(jīng)有了戰(zhàn)略格局，接下來組織如何建構(gòu)?姚軍紅首先告誡創(chuàng)業(yè)者，不是自己創(chuàng)造的組織方法論，最好不要用。
因?yàn)閼?zhàn)略格局決定業(yè)務(wù)規(guī)劃，而業(yè)務(wù)規(guī)劃和組織體系又互為因果，這三者有共同的價(jià)值觀基礎(chǔ)。別人的方法論行之有效，是因?yàn)榕芡诉@四者的框架體系。直接把別人的方法論拿來給自己用，會(huì)擾亂自己的底層價(jià)值觀，一定會(huì)傷害公司的根基。
大搜車的組織結(jié)構(gòu)可以用三大要素概括——個(gè)體、集體和協(xié)作，這三者分別對(duì)應(yīng)了人才系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、協(xié)作系統(tǒng)。
組織系統(tǒng)銜接業(yè)務(wù)規(guī)劃，而業(yè)務(wù)規(guī)劃和組織結(jié)構(gòu)又緊緊咬合在一起。所以在組織管理邏輯里，組織結(jié)構(gòu)需要階段性調(diào)整，應(yīng)該隨著任務(wù)變化而變化：“今天的業(yè)務(wù)規(guī)劃是什么，就要對(duì)應(yīng)什么樣的組織結(jié)構(gòu)。”
按照這個(gè)邏輯往下推，HR就必須要管流程。因?yàn)镠R最根本的使命就是要解決協(xié)作效率問題，流程優(yōu)化就是協(xié)作系統(tǒng)范圍里的事。公司里HR老大整天反對(duì)：“讓HR管流程，沒有這么干的。”姚軍紅堅(jiān)持不讓步，一定要管。
不讓步的直接結(jié)果是，整個(gè)組織體系的關(guān)系越來越順暢。只要業(yè)務(wù)線不出大的差錯(cuò)，組織系統(tǒng)從人才系統(tǒng)開始產(chǎn)生協(xié)作，支撐業(yè)務(wù)規(guī)劃和任務(wù)。每個(gè)任務(wù)都完成了，從原點(diǎn)到目標(biāo)的策略也就完成了。在這個(gè)業(yè)務(wù)協(xié)作過程里，同時(shí)完成了一次戰(zhàn)略管理。組織體系就會(huì)越來越呈現(xiàn)出一種互通的狀態(tài)。
只要最核心的人的要素不出問題，這個(gè)體系還可以繼續(xù)支撐組織的其他變化。
姚軍紅對(duì)組織的期待還不止于此。他希望組織里懂商業(yè)的HR慢慢多起來。因?yàn)榻^大多數(shù)企業(yè)的HR只懂組織不懂商業(yè)，就會(huì)形成協(xié)作中的巨大鴻溝，當(dāng)業(yè)務(wù)線需要組織提供協(xié)作的時(shí)候，雙方無法溝通到位，必然會(huì)影響組織效率。
他還想培育出一個(gè)最健康的組織，把自己的能力、把每個(gè)人的能力，都內(nèi)化成這個(gè)組織的能力、組織的行為，讓這個(gè)組織繼續(xù)創(chuàng)造商業(yè)。
就像他從詹姆斯·卡斯的《有限與無限的游戲》里理解的那樣，游戲本身是有限還是無限，并不那么重要，用什么心態(tài)去玩游戲更重要。即便是被定義為有限游戲的百米賽跑，也可以用無限游戲的心態(tài)去跑。哪怕有一天跑不動(dòng)了，還可以把經(jīng)驗(yàn)教給別人，借助他的身體繼續(xù)跑。
用無限的心態(tài)創(chuàng)造和培育組織，把本來有限的自我，投入無限的組織成長，越來越有機(jī)會(huì)改變這個(gè)社會(huì)。這不但是姚軍紅的心愿，更是這個(gè)時(shí)代的創(chuàng)業(yè)者始終不變的初心。
