2021復(fù)旦大學(xué)EMBA人文盛典邀請華為原后備干部系主任、華為原全球技術(shù)服務(wù)部干部部長胡賽雄，幫助大家用實(shí)事求是的訣竅尋找駕馭不確定性的方法，講述“不確定性下企業(yè)如何穩(wěn)健經(jīng)營”。
在不確定性的時代，很多是不可知的。有誰知道去年新冠疫情給全世界的政治、經(jīng)濟(jì)環(huán)境帶來如此大的變化，這就是不確定性。但正是這種不確定性，也給很多企業(yè)創(chuàng)造了大量的機(jī)會。所以機(jī)會是孕育在不確定性當(dāng)中的，如果你不想到這些機(jī)會，可能這個機(jī)會就跟你無緣。所以很多企業(yè)在經(jīng)營過程中，經(jīng)常講我要抓住機(jī)會。可是機(jī)會不是抓住的，機(jī)會是創(chuàng)造出來的，如果這個機(jī)會是抓住的，那就說明你永遠(yuǎn)是跟隨者，別人已經(jīng)在做這個事情了。所以當(dāng)規(guī)律廣為人知的時候，實(shí)際上價格已經(jīng)等于成本了。你怎么賺錢呢?
我們要把不確定性當(dāng)成一個好事來看(不確定性才是利潤的來源，今天的利潤源于我們昨天的認(rèn)知)，怎么在過程中找到駕馭這種不確定性的方法非常重要。到底應(yīng)該怎么樣找到這個方法呢?我想來想去，我覺得還是用《道德經(jīng)》第一章的這句話來表達(dá)最精準(zhǔn)，“玄之又玄，眾妙之門”。“玄”在唐朝以前是纏繞的意思，從象形和會意角度的理論(無)和實(shí)踐(有)相互促進(jìn)的關(guān)系，現(xiàn)在來說就是實(shí)踐和理論要相結(jié)合，理論指導(dǎo)實(shí)踐，實(shí)踐要發(fā)展理論，也就是我們說的實(shí)事求是。實(shí)事求是是我們統(tǒng)御事物最有效的方法，那我們在經(jīng)濟(jì)活動當(dāng)中，我們到底應(yīng)該怎么實(shí)事求是呢?
聚焦戰(zhàn)略，警惕過早多元化
我們從幾個層面來做一些展開，比如說一個小企業(yè)，剛開始創(chuàng)業(yè)，在這種情況下，企業(yè)的能量、資源是非常有限的，在有限的資源下，要在行業(yè)里創(chuàng)造機(jī)會，就必須要活在競爭對手的認(rèn)知范圍之外，如果別人想到了，那小企業(yè)基本上很難賺錢，所以要在市場的細(xì)分領(lǐng)域里才有存活的空間。這就是初創(chuàng)企業(yè)的特點(diǎn)，聚焦戰(zhàn)略，非常重要。
我們中國很多企業(yè)做著做著就把自己做死了，什么原因呢?就是不聚焦。很小的企業(yè)就開始搞多元化，能量分散了。一個企業(yè)要成功，無外乎兩個方面，一個是力量，第二個是力量的運(yùn)用。你本來就沒有力量，你再怎么會力量運(yùn)用也沒用。
差異化戰(zhàn)略，給客戶創(chuàng)造價值
當(dāng)企業(yè)再往前發(fā)展，做大了以后就是差異化戰(zhàn)略。我們要分析我們的競爭對手，但我們是要跟競爭對手血拼嗎?很多人在競爭中殺敵一千，自損八百，這不是自殺嗎?分析競爭對手是為了了解市場的價值流向，我們怎么換一個賽道，怎么繞開競爭、脫離競爭，我們用差異化的方式吸引客戶，給客戶創(chuàng)造價值，而不是打擊競爭對手。比如說采用降價的方式，企業(yè)本來就不大，還采用降價的方式，那請問企業(yè)怎么樣進(jìn)行戰(zhàn)略積累呢?
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，規(guī)模效益
到了行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的位置的時候，就是成本領(lǐng)先的戰(zhàn)略了。所以一個企業(yè)只有做到行業(yè)老大，才有資格說是成本領(lǐng)先。因?yàn)橛辛艘?guī)模就有規(guī)模效益，有了規(guī)模就可以對供應(yīng)鏈有議價能力。沒有規(guī)模，哪來的低成本戰(zhàn)略。所以很多企業(yè)在這個地方?jīng)]有掌握規(guī)律。
華為的歷程
華為小的時候，城市市場都被西方列強(qiáng)給瓜分了，華為只有走到廣闊的農(nóng)村市場求生存，這就是聚焦，找一個細(xì)分領(lǐng)域發(fā)展壯大自己。1996年開始反攻城市，人家做交換機(jī)，華為也做交換機(jī)，人家已經(jīng)市場占領(lǐng)了，華為要怎么贏?怎么讓我們的交換機(jī)做得比西方更有優(yōu)勢呢?西方的交換機(jī)更多是To C的，兩個人之間打電話，點(diǎn)對點(diǎn)的呼叫，但是To B沒有。華為就搞了差異化，在交換機(jī)平臺上做了一個業(yè)務(wù)平臺，像你們經(jīng)常打的800電話，這就是To B的，這就是差異化，華為稱之為商業(yè)網(wǎng)。通過差異化，華為用幾年的時間就做到了中國市場的第一。
現(xiàn)在華為在通信領(lǐng)域是行業(yè)老大，就有了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略了，就有規(guī)模優(yōu)勢，華為的毛利率是很高的，去年華為20萬人，平均年薪70萬，為什么有這么高的收益呢?因?yàn)槿A為是行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，華為的成本低，但華為的價格不一定低，毛利就高了，利潤就豐厚了。大家以為華為這么大，好像是資產(chǎn)非常龐大的公司，實(shí)際上華為如果利潤高了可能會加速固定資產(chǎn)折舊，其實(shí)華為是輕資產(chǎn)公司，不是重資產(chǎn)公司。所以一個企業(yè)發(fā)展過程中要把困難留給現(xiàn)在，而不是留給未來。加速折舊，將來的負(fù)擔(dān)不就輕了嗎?所以企業(yè)發(fā)展過程中一定要實(shí)事求是，正確處理好戰(zhàn)略積累與戰(zhàn)略進(jìn)攻的關(guān)系。
創(chuàng)新驅(qū)動的系統(tǒng)性思維
一個企業(yè)的事業(yè)到底應(yīng)該怎么發(fā)展呢?華為的事業(yè)一般分為三個階段。一個階段是創(chuàng)新驅(qū)動，在中國的企業(yè)應(yīng)該沒有哪一家像華為那么執(zhí)著地投資創(chuàng)新，每年?duì)I業(yè)收入10%以上，這幾年都做到了14%。第一個階段一定是創(chuàng)新驅(qū)動，要孵化未來的新產(chǎn)業(yè)，圍繞這個機(jī)會曲線，這就是創(chuàng)新驅(qū)動。
在這個階段，不確定性是非常大的，怎么解決在非常大的不確定性的情況下，戰(zhàn)略定力的問題，我們要有一套系統(tǒng)的思考方法，我認(rèn)為有幾點(diǎn)非常重要。
大家不要什么事情都燒自己的錢。在創(chuàng)新驅(qū)動階段，如果老是燒自己的錢，就燒不下去。我能不能用風(fēng)險資本的力量，有錢一起賺，有風(fēng)險一起擔(dān)，所以燒別人的錢才燒得下去。
因?yàn)楦亿A的前提一定是敢輸，輸不起怎么能贏?你燒別人的錢才敢輸。
決策錯了可以再決策，對以前錯誤的決策應(yīng)該選擇性遺忘。很多人在不確定性面前不敢決策，總覺得有風(fēng)險，但是你們知不知道，一個企業(yè)最大的風(fēng)險就是不決策，停在那個地方，什么事情也不會發(fā)生。但是你說未來又不確定、你又不決策，那怎么辦?老是擔(dān)心怎么辦。華為發(fā)明了一個“鳥理論”：先開一槍，看有沒有鳥出來，有鳥出來再轟一炮，看有沒有一群鳥出來，如果有一群鳥，則上升為一個戰(zhàn)略決策。
很多老板問我決策錯了怎么辦。天生沒有哪個人能夠預(yù)知將來，決策錯了就再決策啊，所以當(dāng)老板的，不要有心理負(fù)擔(dān)，你必須有一個能力叫選擇性遺忘。我昨天錯了，今天發(fā)現(xiàn)錯了，那我趕緊提出一個新的決策，壓根兒想不起昨天有個決策。華為有些領(lǐng)導(dǎo)甚至說我簽字就代表我同意了嗎?
如果當(dāng)老板的有要面子的觀念，那你會輸?shù)煤軕K，你到底要面子還是要里子?任總說，面子是掉在地上踩兩腳的東西。
市場驅(qū)動與非線性增長
創(chuàng)新階段出來的成果怎么辦?趕緊進(jìn)入第二個階段，市場驅(qū)動。市場驅(qū)動這個階段一定是非線性增長，否則就是起了一個大早，趕了一個晚集。
比如一些小公司搞出一些新東西，慢慢增長，極可能便會人財(cái)兩空，人家大公司幾倍的工資把你的人才招走了。所以大公司經(jīng)常是后來居上的。
第二個階段也不能輕松，市場投入階段，還要加大投入。在前面兩個階段，都不要太指望利潤，如果追求利潤那就錯了，我們在戰(zhàn)略機(jī)會點(diǎn)面前是規(guī)模資源投入，很多老板和企業(yè)是不見兔子不撒鷹的，所以就很難把市場做起來。
我們有一個競爭對手，每年的市場目標(biāo)增長定在10%、20%、30%的規(guī)模，華為在這個階段是100%、200%、300%的增長，那怎么干得過華為?這里有一句話非常重要，企業(yè)發(fā)展慢不是因?yàn)槟芰Φ停且驗(yàn)槟繕?biāo)低，目標(biāo)定得很低就沒有能力的問題，只有把目標(biāo)定得很高才有能力的問題。把能力問題解決了，目標(biāo)也就實(shí)現(xiàn)了。所以企業(yè)的能力建設(shè)和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)實(shí)際上是事物的一體兩面。
第二個問題是大家一定要注意的，一定要把目標(biāo)拉高，快速占領(lǐng)市場，跑馬圈地，不給別人機(jī)會。
長期主義和同心圓戰(zhàn)略
第三個階段，做到行業(yè)老大了，當(dāng)然就是規(guī)模收益了。所以我們經(jīng)常講長期主義，大家不要以為我們堅(jiān)持得最久，我們就一定有收益，長期主義指的是我們前面兩個階段都在投入，第三個階段是收割，一定要堅(jiān)持到第三個階段。
資源的投入在前面兩個階段是大的，到了第三個階段是小的。所以資源投入和事業(yè)發(fā)展走的路線不一樣。機(jī)會是一個函數(shù)，就是我們的資源在時間上的不均勻分布。我們一定要知道資源在哪個階段要大量投入，哪個階段是少量投入。對于一些企業(yè)來說怎么考核自己的事業(yè)和團(tuán)隊(duì)?比如第一個階段有業(yè)績嗎?我看有些企業(yè)經(jīng)常考核創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、考核業(yè)績，他哪來的業(yè)績?所以這個階段不是用業(yè)績進(jìn)行管理的，是用里程碑進(jìn)行管理的。
第二個階段也不應(yīng)該考核利潤，應(yīng)該考核市場規(guī)模、市場占有率，第三個階段再考核利潤。所以一個時期，抓一個重點(diǎn)，能量不聚焦的話，怎么有擊穿的力量，我們要特別警惕多元化。
華為把事業(yè)發(fā)展定義為同心圓發(fā)展戰(zhàn)略，圍繞自己的核心能力來發(fā)展我們的業(yè)務(wù)，哪個方面是最擅長的，要用長處跟別人的短處競爭，不要用短處跟別人的長處競爭。但是我們中國很多企業(yè)是有錢就任性，把以前靠運(yùn)氣賺來的錢，最后靠實(shí)力都輸光了。
華為在這方面定力特別強(qiáng)，華為永遠(yuǎn)做通信這塊，花了20年時間做運(yùn)營商網(wǎng)絡(luò)，把樹干長出之后再長出其他的枝。比如說華為的手機(jī)、企業(yè)業(yè)務(wù)、數(shù)字能源，其實(shí)核心能力都是一樣的，就是ICT，IT信息技術(shù)、CT核心技術(shù)。這樣形成多產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，能力就會拷貝到不同的事業(yè)單元去。任何一個產(chǎn)業(yè)的發(fā)展從沒有能力到變成有能力，即使像華為這樣的企業(yè)也基本上十年磨一劍，華為1988-1998年，交換機(jī)做到第一名;華為1997年開拓海外市場，2007年華為才開始在海外盈利;華為1999年開始做3G，到2009年溫家寶總理4萬億投入，發(fā)了三張3G的牌照，即使像華為這樣的公司都是十年磨一劍，你有錢投資一個新產(chǎn)業(yè)，你就以為這幾年可以賺錢?沒有那么容易的事，所以一定要緊靠自己的核心能力，這樣走得穩(wěn)健、長久。
在一個領(lǐng)域里不斷地精深，總是能創(chuàng)造各種機(jī)會出來，你總是這山看著那山高，你的錢就輸光了，我現(xiàn)在輔導(dǎo)的有些企業(yè)就是這樣的，企業(yè)不大，幾十家公司占據(jù)了各個大賽道，但是你的能量不夠，每個地方都做不起來，最后就可能把自己給做死了。
走出內(nèi)卷與“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”
我們還要區(qū)分一下，比如說有些過時的業(yè)務(wù)，果斷一點(diǎn)，該切掉就切掉，比如說教培，中央政策已經(jīng)發(fā)文了，還在這個賽道苦苦哀嚎，就是跟大政策走相反的路，該撤退就撤退。如果是內(nèi)卷化業(yè)務(wù)，必須通過創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)升級，如果是利潤比較高的地方，要加大資源投入。我們不要打早就應(yīng)該打的仗，別人早就打過的仗，你在后面打，有意義嗎?打的全部都是價值犧牲，不是價值創(chuàng)造。
我們到底應(yīng)該怎么樣給客戶創(chuàng)造價值呢?我認(rèn)為這張圖應(yīng)該能夠說清楚，我們給客戶創(chuàng)造價值無外乎三個維度，第一個是商業(yè)價值，你能不能降低客戶的Capex(投資成本)或者Opex(運(yùn)營成本)，你能給用戶帶來商業(yè)價值，人家才會買你的東西。
華為在2004年就進(jìn)入歐洲市場，在荷蘭簽了一個大單，為什么在愛立信的家門口能夠站住腳跟呢?因?yàn)槿A為可以降低他的Capex 50%。
技術(shù)不是越先進(jìn)越好。能夠給客戶帶來價值，技術(shù)落后也可以。比如1999年中國電信用小靈通，就是落后技術(shù)，因?yàn)樗麤]有移動牌照，他要發(fā)展移動業(yè)務(wù)要跟移動運(yùn)營商競爭，他有這個需求，滿足這個需求不就好了。技術(shù)太領(lǐng)先，以至于沒有人去消費(fèi)它，那就變成先烈了。所以華為有個理念，領(lǐng)先半步叫先進(jìn)，領(lǐng)先三步叫先烈。
在一些關(guān)鍵的核心技術(shù)，影響到公司戰(zhàn)略深層的地方一定要控制好，比如芯片、半導(dǎo)體。華為在2012年就開始布局，重在芯片設(shè)計(jì)而不是芯片制造，布局了美國、歐洲、日本、臺灣、韓國，你打壓我這個地方，我其他地方還可以供貨，沒想到美國這么狠，這也是不確定性。華為很堅(jiān)強(qiáng)，還是挺過來了。
二八原理與迭代思維
在實(shí)現(xiàn)的方式上，第一個是二八原理，迭代的思維，千萬別夢想到去追求卓越，去搞一個非常完美的東西出來，企業(yè)能力的積累有一個過程。你怎么能一開始就搞出很好的產(chǎn)品呢?能把很爛的東西能夠賣出去叫本事，好多企業(yè)經(jīng)常講追求卓越，卻從來沒卓越過。
華為從來不追求卓越，我們早年的產(chǎn)品爛成什么樣子，我們叫買一送一，買一個華為的設(shè)備，我們要送一個工程師給他，搞不清楚問題在哪里，那就讓工程師守在設(shè)備旁邊，死機(jī)了就用牙簽戳一下。不也這么過來了嗎?工程師快速解決這些問題，迭代前進(jìn)，走到今天，反而成了大家學(xué)習(xí)的榜樣。
拳頭要先打出去，老是追求卓越，你的拳就是打不出去，東西賣不出去有什么用。大家說產(chǎn)品重要還是商品重要?商品才是最重要的，產(chǎn)品只是實(shí)現(xiàn)價值交換的手段。
任何一個產(chǎn)品，如果有很多的問題，你一定要抓主要矛盾和矛盾的主要方面，這次抓最主要的問題，解決了，找最關(guān)鍵的價值點(diǎn)，做到了，這就叫二八原理，你的投入產(chǎn)出才會大，你什么都想做到那里面去，請問誰來買單呢?你要考慮客戶的價值選擇。
桃子樹上要結(jié)西瓜，比如說你原來創(chuàng)造了這樣的網(wǎng)絡(luò)、這樣的客戶關(guān)系，你能不能在這個基礎(chǔ)上再產(chǎn)生其他的增值服務(wù)?像華為做了幾十年網(wǎng)絡(luò)通信業(yè)務(wù)，我們的設(shè)備遍布全球各地，我們想辦法在這個基礎(chǔ)上做一些增值服務(wù)。你們可能不知道，華為每年的利潤有大約1/3來源于售后和增值服務(wù)，就在客戶的網(wǎng)絡(luò)上給他做增值服務(wù)，然后去創(chuàng)造價值。往往賣設(shè)備不一定很賺錢，但是后面的增值服務(wù)是非常賺錢的。
顛覆性創(chuàng)新是可遇不可求的，長久以來華為沒有一樣?xùn)|西是顛覆性創(chuàng)新，更多的是扮演跟隨的角色。所以在紅海里，如果能夠快速迭代，一樣可以想辦法超過競爭對手，如果你有從0到1的技術(shù)，確實(shí)能夠帶來商機(jī)，我認(rèn)為也未嘗不可，但是我認(rèn)為不是那么容易的。三種創(chuàng)新最核心的一點(diǎn)是什么?一定要找到客戶的場景，因?yàn)榭蛻粲肋h(yuǎn)是為特定的場景選擇買單。在場景中有什么樣的風(fēng)險?這個風(fēng)險就是我們的機(jī)會。所以我們經(jīng)常講從客戶中來到客戶中去，但是從客戶的哪里來到客戶的哪里去，很少有人知道，其實(shí)就是從客戶的價值鏈中來，到客戶的價值鏈中去，找到他價值鏈里面某個場景的痛點(diǎn)，因?yàn)檫@個痛點(diǎn)就是他的需求。
我們到底給客戶提供什么價值?
很多企業(yè)把自己定義為制造企業(yè)，制造企業(yè)就是性價比，制造企業(yè)就是效用價值。這個世界上凡是給別人提供效用價值的都是辛苦的，因?yàn)樾в脙r值是錨定在成本上，所以定價很多都是在成本上加點(diǎn)價，那怎么賺大錢?要想辦法把價格錨定在客戶的心理感知上，這是一種沒有上限的價值。
如果我是心理定位很高的，那我就會買高價錢的，世界上有品牌的東西一定是用價格進(jìn)行加持的。價格低的東西有品牌嗎?沒有，有品牌的東西都是虛擬價值。很多企業(yè)不習(xí)慣搞這種虛擬價值，不知道大家有沒有發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)的手機(jī)價格是越賣越低的，華為手機(jī)是價格越賣越高的，這就是虛擬價值。
怎么讓客戶接受呢?我們初中的時候?qū)W過物理，一個東西是運(yùn)動的還是靜止的，憑什么?得選擇參照物。同樣的道理，一個東西是價值大還是價值小，選擇參照物。如果你選擇的參照物很差，價值就低了。你選擇高大上的東西，價值就高起來了。所以華為選擇什么?保時捷，秒殺蘋果。不斷這樣營銷，人家就覺得華為的手機(jī)確實(shí)牛，就變成奢侈品了，價格就上去了。所以一定要找到一些大家公認(rèn)的高價格的東西，讓他們?nèi)ケ容^，來加持你的產(chǎn)品。
人性化的制度設(shè)計(jì)
最后講一下管理，很多企業(yè)家學(xué)了五六個MBA，還是不會管理，因?yàn)樗麤]有懂管理的底層邏輯。這個世界上如果讓你學(xué)一條管理規(guī)律，那就是能量和能量運(yùn)動的規(guī)律。
比如說有的高管批評下屬，他純粹是為了批評。比如有家上市公司老板每年把經(jīng)營數(shù)據(jù)拿來給兄弟們分享，經(jīng)營數(shù)據(jù)這么爛，你們還不努力。我說你把數(shù)據(jù)給他們看干嘛?他說傳遞壓力，我說下面人怎么想，都爛成這樣了，趕緊找工作吧。所以你當(dāng)老板的永遠(yuǎn)是給兄弟們傳遞信心，而不是販賣焦慮。很多老板直接把焦慮傳遞下去，那下面的人誰愿意一天到晚給充滿焦慮的老板干活。所以說是違背了能量規(guī)律，我們不要做這種傻的事情。
前兩天有個老板在群里反腐，要賞罰分明。賞罰分明最大的弊端就是大家不愿意干那種挑戰(zhàn)性的事情，因?yàn)楦赡欠N事情不確定性大，犯錯誤概率就大。我干容易的事情那就是最安全的，所以企業(yè)里不能建立這種賞罰分明的制度，一定要包容試錯，因?yàn)樗械某晒Χ际且允槠瘘c(diǎn)的，不給大家失敗的機(jī)會就不可能成功。
別看華為這么大，特別是我們的研發(fā)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)，犯錯誤是非常正常的，人才是浪費(fèi)出來的。
能量在人類社會的表現(xiàn)是什么?就是人性，所以如果你還想掌握第二個定律，希望大家基于人性來管理。很多人做制度不考慮人性，想當(dāng)然的做一些機(jī)制和制度。那你的業(yè)績怎么可能發(fā)生?我們一定要搞清楚兩個概念，一個是人性化管理，一個是基于人性的管理。
人性化管理什么意思?讓兄弟們寬松一點(diǎn)、舒服一點(diǎn)。我在華為講課，我講了四個選擇題，過程很舒服、結(jié)果很爽，但效率是零，想要嗎?過程很舒服，結(jié)果不爽，想要嗎?不想要吧。過程不舒服，結(jié)果也不爽，你更不想要吧?所以我們只有一個選擇，過程不舒服，結(jié)果爽。
再比如說一把手跟副職不團(tuán)結(jié)，如果一把手沒干好，副職心里是這樣想的，這可是千年等一回啊。你怎么可能有團(tuán)結(jié)呢?所以你要想規(guī)避人性的弱點(diǎn)，弘揚(yáng)人性的光輝。華為就有個規(guī)定，一把手沒干好，副職不允許接班。一把手干好了，副職可以到其他部門轉(zhuǎn)正。所以一把手再爛你也要扶著，你不能倒啊，你倒了我也沒有機(jī)會了。
還有人說你們要發(fā)展你們的接班人，這樣的機(jī)會會發(fā)生嗎?幾乎不會發(fā)生。讓你提名你的接班人，你一般不會提名最好的，因?yàn)樘ｋU，也不會提名最差的，因?yàn)樘豆牵砸话闾崦虚g的，這樣更安全。所以華為很干脆，你們不要培養(yǎng)你們的接班人，但是你們要培養(yǎng)你們下級的接班人，隔級提名，總裁提名總監(jiān)的接班人，總監(jiān)提名經(jīng)理的接班人，他一定會提名最好的，因?yàn)樗南录壊缓煤酶桑谜胰税阉麚Q掉，但不是換你自己。這就是基于人性的管理，根據(jù)人性的特點(diǎn)設(shè)計(jì)我們的機(jī)制和制度，讓機(jī)制和制度變得有效。
能量要好，人性要好，必須要用利益進(jìn)行衡量。很多老板老跟大家談情懷，就不談錢，那兄弟們怎么有干勁。優(yōu)秀的企業(yè)都有個特點(diǎn)，就是談錢不傷感情。你就是不給錢，老跟別人談情懷，你以為別人是傻子?
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“藝沁人文，篤志商道”2021復(fù)旦大學(xué)EMBA人文盛典由復(fù)旦大學(xué)管理學(xué)院和復(fù)旦大學(xué)哲學(xué)學(xué)院主辦，復(fù)旦大學(xué)EMBA和復(fù)旦人文智慧課堂承辦，邀請全國頂尖專家、權(quán)威學(xué)者和成功企業(yè)家，與您一同追問、一同思考、一同作為、一同展望。分享智慧，共論未來。
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