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最近南極人特別火。
關(guān)于南極人的探討中，好像大家有一些關(guān)鍵點(diǎn)沒有仔細(xì)深度思考過。在拋出問題前，簡單說下我的態(tài)度：“南極人并沒有你以為的那么簡單”。
至于你喜歡不喜歡，認(rèn)可不認(rèn)可這個(gè)企業(yè)，我根本不想?yún)⑴c，也不想改變，也不想爭論。
我們只是從市場經(jīng)濟(jì)的角度再思考一下：
一、單純看“品牌授權(quán)”，他切中了什么中國的市場痛點(diǎn)嗎?
二、如果品牌授權(quán)很容易賺到錢，那就供給側(cè)會(huì)有無數(shù)類似模式，然后惡性競爭，然后就不賺錢了。
三、如果說這個(gè)模式有人賺錢，有人不賺錢。那么賺錢的人里，為什么南極人是最成功的?這個(gè)是不是除了高度簡化的“授權(quán)”兩個(gè)字背后，還有一些東西呢?
四、那么如果背后的東西，也很好學(xué)，是不是競爭又拉平了，所以是不是有什么很難學(xué)，無論是因?yàn)闀r(shí)間窗口還是資源或能力。
五、四的bug是只要利潤足夠高，就有更多勤勞智慧的人想辦法來突破，所以南極人的隱憂到底是什么?
如果我們站在靜止市場看，在南極人還是老一代保暖內(nèi)衣的認(rèn)知里你會(huì)好奇“他怎么什么都做?”;
如果是用輕奢、美妝、時(shí)尚的邏輯去看，你會(huì)二度拍案“這叫品牌”;
如果用傳統(tǒng)經(jīng)銷商邏輯去看定倍率，在你拿到終端價(jià)格 49 的電動(dòng)牙刷你會(huì)三度拍案而起“這不會(huì)電死我吧?”
你哭著對(duì)我說，教科書都是騙人的。
教科書沒有騙你啊。是宏觀的環(huán)境發(fā)生了變化。且看03
基于 01 的更宏觀視角的五點(diǎn)和 02 的三點(diǎn)更具體的疑惑。
我們一步步展開論述。同時(shí)，我們走訪了諸多供應(yīng)鏈單位，產(chǎn)業(yè)帶，扒了大量的淘寶數(shù)據(jù)，試圖找到一個(gè)合理的邏輯鏈條。力爭不吹不黑。
何為市場?
我認(rèn)為是：人口的一切特征的總和叫作市場。
我國處在經(jīng)濟(jì)增長速度的換擋期、結(jié)構(gòu)調(diào)整的陣痛期以及前期刺激政策的消化期的三期相疊時(shí)刻，這對(duì)所有經(jīng)營者而言，都是巨大的考驗(yàn)。
我一直打一個(gè)比方：中國市場就像一列穿越山洞的火車，最靠前的車廂早已穿過黑暗看到了風(fēng)景，較靠前的隱隱約約看到了風(fēng)景，中間的還在穿越山洞，后面的還不知道前面是什么。
故而，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，臥槽?這樣干也行?竟然還有這樣的玩法?
存在即合理。合理是因?yàn)槭袌龅亩鄻有浴６覀兇蠖鄶?shù)人之所以覺得不合理，是因?yàn)槲覀兌际敲と嗣蟆?/strong>
其實(shí)在中國，存在大量的品類，有大量的消費(fèi)者是無所謂品牌的。(注意，是在考量了金錢這一要素之后)
我們拉了 2020 年 7 月淘寶大盤的數(shù)據(jù)。女裝品類，前十品牌的交易額占總交易的4%，男裝11%，童裝/嬰兒裝/親子裝 10% 女士內(nèi)衣/男士內(nèi)衣/家居服 18% 床上用品 20%。
當(dāng)然，品牌集中度的數(shù)據(jù)不能100%完美證明：該品類沒啥品牌。因?yàn)檫€和該品類的產(chǎn)能結(jié)構(gòu)，自身屬性有關(guān)。但是，如果不抬杠的話，這個(gè)關(guān)系大致是成立的，即品牌集中度越低，該品類就越接近沒啥品牌。
舉個(gè)例子，高集中度的就是手機(jī)。 2020 年Q2 華為+vivo+OPPO+小米+Apple=97.1%的市場份額。
直白的說，不太會(huì)有手機(jī)制造商想要拿到南極人的“品牌授權(quán)”。
所以，這里解釋了南極人的第一個(gè)核心邏輯，他只做行業(yè)品牌集中度低，該品類離散度高，存在大量用戶對(duì)品牌不那么關(guān)心的品類。他在該品類，主要搶的是純雜牌和白牌的市場。
我們?cè)倮幌隆九績?nèi)衣/男士內(nèi)衣/家居服 】這一品類七月前 20 單品都是什么牌子。其中 6 款南極人。
剩下的除了Ubras，蕉內(nèi)是專做內(nèi)衣的新消費(fèi)品牌，其他七匹狼，北極絨，浪莎等也是跨品類授權(quán)的，還有就是沒咋聽過的牌子了(有商標(biāo)不等是品牌吧，也可能是我孤陋寡聞)
我們?cè)倏纯雌炊喽喾楊惖钠咴耇OP20 單品數(shù)據(jù)。
動(dòng)輒幾萬件，就是一眼望去，沒看到品牌。只有花花公子，和南極人算品牌。當(dāng)然他們都是同一個(gè)模式。
所以，這個(gè)邏輯是不是已經(jīng)很清晰了。
再次重復(fù)：他只做行業(yè)品牌集中度低，該品類離散度高，存在大量用戶對(duì)品牌不那么關(guān)心的品類。他在該品類，主要搶的是純雜牌和白牌的市場。
而在這個(gè)區(qū)間里， 品牌的核心價(jià)值不是“身份認(rèn)同和價(jià)值主張”是對(duì)品質(zhì)的基本保障。注意，是基本保障。
典型的降維打擊思路。
南極人所要做的不僅僅是授權(quán)給“制造商”，而是挑選“效率+相對(duì)品質(zhì)”的制造商進(jìn)行合作及服務(wù)，這一點(diǎn)是他們能夠達(dá)到“極致性價(jià)比“的同時(shí)還能滿足對(duì)應(yīng)人群的需求。
所以沒有簡單的降維打擊，這里面是有奧秘的，奧秘在于【效率提升】——【極致性價(jià)比】——【對(duì)應(yīng)人群的品質(zhì)需求】
正如我們現(xiàn)在已經(jīng)都知道的一個(gè)基本事實(shí)，那就是有很多很多人收入并不高，可支配收入并不多。對(duì)此還有疑惑的，可以點(diǎn)擊《中國人到底有多少錢?》
基于此，一個(gè)基本的判斷：不同收入組的人，對(duì)好商品的理解與期待是不一樣的。
以內(nèi)褲為例：
比如超高收入及超高要求組，好=國際大牌，身份認(rèn)同。高收入及高要求組，好=潮牌，價(jià)值主張。
中等收入組，好=有基本的品牌，舒適，剛性改善。
低收入組，好=不掉色，基本需求。打開天貓，南極人的店鋪，以下的評(píng)論印入眼簾。【不掉色】出現(xiàn)的頻次極高。
預(yù)期和愿意支付的價(jià)格，這兩個(gè)決定了你對(duì)一個(gè)商品好不好的核心理解。如果你花了CK的錢，買了一條南極人。你破口大罵：垃圾!我理解你。
但是你花了 2 塊錢買的一雙的襪子，你還指望飛一般的感覺嗎?還指望 2 塊錢穿一年嗎?不起球，不抽絲就是好襪子。
我們?cè)倏矗?019 年女裝的平均客單價(jià)在70- 80 元左右，南極人也是行業(yè)TOP10 里面唯一一個(gè)客單價(jià)低于 100 元的品牌。
根據(jù)拉取南極人覆蓋類目每個(gè)行業(yè)前三的競品店鋪平均dsr得出，行業(yè)top3 店鋪平均dsr在4.80。
據(jù)最新業(yè)績數(shù)據(jù)，按銷量排名南極人TOP100 店鋪，93%評(píng)分在4. 8 分以上(含4.8)。這 100 家店鋪總業(yè)績?cè)谡w營業(yè)額中占比超50%。
這說明南極人在“品牌授權(quán)”模式的背后不僅洞察到了價(jià)格因素對(duì)于特定消費(fèi)者的決定作用，也匹配了特定消費(fèi)者對(duì)于現(xiàn)階段“品質(zhì)”的需求，
又一次降維打擊的思路。【極致性價(jià)比】+【對(duì)應(yīng)人群所理解的高品質(zhì)】
截至這里，南極人在上一階段的成功本質(zhì)已經(jīng)闡述清晰。抓住了品牌洼地的品類，和價(jià)格敏感的用戶，在十年前就進(jìn)入了淘寶體系，(那時(shí)候還是一片蠻荒)用錯(cuò)位競爭的方式，用電商運(yùn)營的打法，拿下了市場。
以上我們稱為品牌授權(quán)1.0。
其實(shí)今天花花公子等等都是這么干的。電器里松下，飛利浦也是這么授權(quán)出去的。所以你會(huì)看到松下的晾衣架也出來了。
南極人在某些層面上有1. 0 的影子，這是他們成功的基礎(chǔ)，但在我研究發(fā)現(xiàn)后他們?cè)谶@個(gè)1. 0 上其實(shí)重新定義了“品牌授權(quán)”，我更愿意稱之為“品牌授權(quán)”2.0 。
在不具備網(wǎng)絡(luò)化的馬太效應(yīng)的行業(yè)里，模式的創(chuàng)新，只能控住一個(gè)階段的利潤。大家很快就會(huì)后來居上。所以品牌授權(quán)需要2.0。并且漏洞和缺陷也日漸浮出水面。比如我們所周知的迪士尼就是品牌授權(quán)的代表，但因?yàn)槿澜绶秶鷥?nèi)的快速擴(kuò)張，其實(shí)很難延伸到授權(quán)之外的服務(wù)部分，當(dāng)然迪士尼的IP夠多、更有影響且體量更大，所以依然活的很好，但這是不可模仿和復(fù)制的。
品牌授權(quán)2.0 就不僅僅是做到性價(jià)比和品質(zhì)了。而是需要一套綜合的服務(wù)能力。
A、品控 因?yàn)槠放剖跈?quán)，就像一個(gè)餐廳是加盟的，總部其實(shí)是很難控制菜的出品的。比如你并不能保證每一條短褲都不褪色。
B、品類不可無限擴(kuò)張 哪怕說低勢(shì)能的品類，確實(shí)解決信任基礎(chǔ)，就打敗了大多數(shù)雜牌，但是南極人應(yīng)該是承載不住所有品類的。這個(gè)擴(kuò)張是否有邊界?
C、供應(yīng)鏈 南極人這么多年構(gòu)建的供應(yīng)鏈?zhǔn)欠窬邆涞莫?dú)特的優(yōu)勢(shì)。無論是響應(yīng)速度，還是周轉(zhuǎn)速度，還是規(guī)模。
D、第二曲線 南極人是在某個(gè)時(shí)間點(diǎn)上的偶然，還是能夠復(fù)制下去。所以品牌矩陣能否成行。以及在非領(lǐng)先品類能否突出表現(xiàn)都值得關(guān)注。
以上痛點(diǎn)，是所有品牌授權(quán)類型企業(yè)將面對(duì)，能夠?qū)?yīng)做到優(yōu)化的就實(shí)現(xiàn)了2.0。
我們對(duì)比餐飲行業(yè)可以發(fā)現(xiàn)，品控的本質(zhì)并不在于你是否有意愿管理，而是只要總部有能力幫我多賺錢，不聽他的不劃算，才能管理好。在電商行業(yè)，依然如此。故而拋開書本上那一套，品控的本質(zhì)還是在于【訂單量】，你規(guī)模大，廠商就聽你的，沒規(guī)模，瞎扯淡。當(dāng)然更嚴(yán)格的管理體系也是一部分。
經(jīng)數(shù)據(jù)比對(duì)，與推測相符，隨著時(shí)間的推移，規(guī)模向頭部廠商集中，這更容易實(shí)現(xiàn)品控。
“ 2019 年，南極人品牌家居服相關(guān)類目產(chǎn)品銷售額超 11 億元，其中， 16 家核心工廠生產(chǎn)貢獻(xiàn)出了 1500 多萬套睡衣。”
“ 2019 年，南極人品牌成人襪子相關(guān)類目產(chǎn)品銷售額達(dá)12. 9 億元，其中， 10 家核心工廠貢獻(xiàn)了六成的貨量。”
另外，品控包括了一整套從原材料到研發(fā)，到生產(chǎn)的東西。內(nèi)衣現(xiàn)在南極人做到全渠道年 90 億元的規(guī)模，家紡 50 億元的規(guī)模。這個(gè)因過去的時(shí)間窗口而形成的優(yōu)勢(shì)，短期無法攻破。那么對(duì)于新品類，進(jìn)行區(qū)分管理，做到從合作前就進(jìn)行嚴(yán)選供應(yīng)商。
南極人從前年開始，將潮汕地區(qū) 100 多家的工廠整合到一起，由幾個(gè)大的產(chǎn)業(yè)鏈服務(wù)商收集貨品，通過幾個(gè)大的工廠倉庫作為周轉(zhuǎn)，以匹配 200 多個(gè)店鋪的分銷，提高了家居服產(chǎn)業(yè)鏈的效率。
同時(shí)或許他們已經(jīng)意識(shí)到南極人不能吃掉所有品類，故而收購了卡帝樂鱷魚，與精典泰迪，分別用于男性和母嬰品類。
有時(shí)候，我覺得很多事情吧。只有想不到，沒有做不到。
看到南極人這個(gè)洗衣機(jī)(哪怕是迷你的)只要 99 元的時(shí)候，我已經(jīng)有點(diǎn)懷疑人生了，并望了望我的西門子。只能嘆服中國的供應(yīng)鏈能力了。在洗衣機(jī)這種高度品牌化的品類中，找到一個(gè)場景：就是宿舍和出租房。做白電企業(yè)不太想做的產(chǎn)品。
然后你可以去搜一下電動(dòng)牙刷，再去看下暖寶寶。
我仔細(xì)研究了一下這個(gè)邏輯，其實(shí)這是一種游牧民族式的打法，就是我先通過數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)市場缺什么，什么東西缺，且價(jià)格高，我來攪局。然后我迅速組織產(chǎn)業(yè)帶生產(chǎn)，再通過電商運(yùn)營的方式?jīng)_上去。
故而，綜合來看，我們認(rèn)為品牌授權(quán)不再是單純的授權(quán)，對(duì)于授權(quán)方來說，必須在品質(zhì)、服務(wù)、體驗(yàn)上與品牌授權(quán)的共同體保持一致，這樣才能讓消費(fèi)者對(duì)品牌保持持續(xù)的信賴，這不容易。
它可以理解為接近于現(xiàn)代化的餐飲加盟的模式，是一種供應(yīng)鏈，運(yùn)營，品牌，的綜合性。
所以當(dāng)我們說到品牌授權(quán)時(shí)，都以為是極其簡單容易的，這是一種誤解。其實(shí)他還有點(diǎn)像C2M模式的變種。大多數(shù)M(工廠)無法完成直接對(duì)C，這是由他的基因和能力限制決定的。他需要一個(gè)中間商，這個(gè)中間商具有品牌，獲客，整合，賦能的能力。有點(diǎn)像C2B2M。
比如大量的工廠還處在制造業(yè)的初級(jí)水平，雖然生產(chǎn)工具一直在進(jìn)步，但消費(fèi)端的洞察和分析基本沒有，如何迎合消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣和趨勢(shì)喜好成為產(chǎn)品生產(chǎn)的關(guān)鍵，南極人組建數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)，利用大數(shù)據(jù)和和自身在電商領(lǐng)域的經(jīng)驗(yàn)來幫助工廠獲取爆款產(chǎn)品，迅速規(guī)模化生產(chǎn)搶占市場;
比如品控問題，面對(duì)部分工廠“短視”缺乏品控意識(shí)的情況，作為品牌方的南極人評(píng)估選擇業(yè)內(nèi)優(yōu)質(zhì)工廠作為合作伙伴，對(duì)生產(chǎn)過程配置專業(yè)人員指導(dǎo)、巡檢，簽約權(quán)威質(zhì)檢機(jī)構(gòu)對(duì)工廠進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)、并加強(qiáng)抽檢頻次，幫助其規(guī)范品控體系的同時(shí)提升產(chǎn)品質(zhì)量;
再比如在銷售端的展示上，很多工廠缺乏市場變化的洞察，負(fù)擔(dān)不起設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)費(fèi)用、無法滿足消費(fèi)喜好，南極人與洛可可等設(shè)計(jì)公司達(dá)成合作，利用專業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)為工廠打造爆款產(chǎn)品款式，并提供產(chǎn)品外包裝設(shè)計(jì)、統(tǒng)一圖片資源庫等，提升廠家產(chǎn)品在銷售端的吸引力;
最后在售后的服務(wù)體驗(yàn)上，很多工廠沒有完善的售后體系和售后方案、服務(wù)效率低，在品牌授權(quán)的共同體下，南極人還能幫助他們改造售后服務(wù)流程，提升效率的同時(shí)讓消費(fèi)體驗(yàn)更好。
所以，在消費(fèi)者端、產(chǎn)品端、銷售端、售后端的各個(gè)環(huán)節(jié)上的改造都是南極人在賦能工廠，同時(shí)也是在保證“南極人”這個(gè)品牌在消費(fèi)者心理中的“品牌”和“品質(zhì)”印象，從而持久和跨領(lǐng)域選擇南極人。
在文章最后，我想說，本文的創(chuàng)作基于的核心理念是1【存在即合理】2【每一個(gè)人都在盲人摸象】3【知道自己不知道很重要】而不是說基于：你喜歡，你在用，也不是基于我想改變你而展開的。
中國市場就像一列穿越山洞的火車，最靠前的車廂早已穿過黑暗看到了風(fēng)景，較靠前的隱隱約約看到了風(fēng)景，中間的還在穿越山洞，后面的還不知道前面是什么。
撫州東站，一個(gè)特別小的高鐵站里，有人席地而睡，有人在廁所邊打著牌。
杭州城站，擁擠的過道兩側(cè)，全是小商鋪賣著全中國每個(gè)地方都是特產(chǎn)的梨膏糖，和老酸奶。如果要說特色大概就是假的叫花雞。
深圳北站，一個(gè)二十多歲的小伙子，一只腳裹著石膏，然后用另一只腳跳著獨(dú)自坐高鐵，一只手還拎著一個(gè)桶。跳得非常快，像一只兔子，當(dāng)時(shí)場面特別搞笑，事后覺得心情有一點(diǎn)沉重。
東莞站，黑車司機(jī)閑散得問著路人去哪里。一個(gè)黝黑皮膚的中年人在美宜佳(廣東最大的連鎖便利店)門口吃老壇酸菜面。只有太陽，火辣辣的。
浦東機(jī)場新的航站樓衛(wèi)星樓里，開出了很多新品牌，但是人氣還沒有聚起來。
這一切，都是每一分每一秒同時(shí)在發(fā)生的。
換個(gè)角度想，這便是時(shí)代賜予我們的機(jī)會(huì)。
