近日，網易七魚舉辦了以“數字化浪潮下，企業HRSSC該如何建設”的線上直播，快手HRSSC負責人張賢女士受邀做客網易七魚直播間，重點分享了快手人力資源共享服務中心（HRSSC）的發展歷程和實踐案例，希望能給大家和行業帶來一定的貢獻和價值。
以下內容根據演講實錄進行梳理、提煉。
快手HR共享發展歷程：1.0基礎建設期、2.0運營增值期、3.0全面突破期
從業的十幾年中，整個HR服務共享有了全新的定義和價值輸出，而在這三年間，快手在關注共享服務根植于企業土壤的同時，也更加關注“如何能更好地發掘和發現具有更大價值的定位”。基于業務產品化的思路和理念，我們發現，當今時代的共享服務已經不再是常規的理解和繁瑣事物的集合，而是在具備天然的員工屬性或者稱為用戶屬性的同時，有著更多的可能性。
在企業內部，我們可以發揮更大的能量，將業務方HR的大組織形態，以及外部行業有效連接起來，從基礎的服務交付，到多元化的能力提供，到用戶體驗的多元角度和方向，提供組織發展的動力。通過這三個維度，我們把它定義為共享服務的1.0階段、2.0階段和3.0階段。在企業外部，能為我們共同的共享服務行業提供變革的發展動力和可能性，將共享服務的價值最大化。快手其實也是萬丈高樓平地起的一個過程。接下來給大家講一講快手的共享服務是如何起家的。
徒手發放1500份勞動合同，這是我加入快手前三天的第一份工作，抱著非常多的紙盒子，在檔案室里把1500份勞動合同整明白，然后分發給我們的同學。
那個時候，我們沒有員工手冊，也沒有規范的入離職流程。假設辦一個離職，員工要跑五個職場，找十幾個人去簽字，所有的數據全線下，流程也都全線下，混亂無比，工作居住證和續簽等等都是壓箱底，員工直接投訴到CEO，甚至還存在合同到期兩年都沒有續簽的情況。在這樣非常差的基本盤下，我們都做了哪些方面的事情？
首先，先建立了我們的三年規劃。這份規劃是基于我在軟通和快手的工作經歷，我知道我們要有使命、愿景和規劃，才能夠真正拉通我們的組織，能夠有目標驅動，能夠向著更高階段，能夠朝著無邊界的旅程，走得更遠。
在這三年間，我們走過了基礎建設期、運營增值期和全面突破期的三個階段。
基礎建設期：主要關注的是業務模型的建立和手工到系統流程的線上化。
運營增值期：把基礎建設，也就是地基搭建好后，通過將用戶體驗、品牌和流程優化作為觸點，突破我們的組織邊界，去探索我們組織中臺的核心價值。在這個階段下，HRSSC形成了HR大中臺的概念。
全面突破期（接下來包括現在）：希望通過用最高標準的服務協議來把控我們的業務質量，以“有好省”的路徑去做認知領先和行業最佳實踐的突破。
正如前面所說，一開始的快手共享服務，百廢待興。在這個過程中，我們經歷了從做多到做精，從做加法到做減法，從產品轉型到做明星產品的多維路徑，從常規的垂類業務模塊，通過承接和整合，形成了一個個標準的產品服務項，通過多做事、做好事，逐步提升HRSSC的認知度、信任度和專業度。
一段時間的積累后，量變終究會引發質變，所以在基于聚焦和降本增效的考量下，明星產品和最佳實踐成為了我們著重發力的焦點，我們孵化了入職極速版。
什么叫入職極速版？就是實現每天每職場的時時入職，這為我們的業務在快速增長期奠定了堅實基礎。基于體驗提升，建立了HR服務平臺，帶動了整體的效率提升；另外，還孵化了查詢加咨詢加業務處理平臺一站式的HR咨詢，現在已經成為了將用戶體驗和客服行業一起進行考量的HR咨詢團隊；同時還建設了不同職場的小C等綜合類產品，通過喜聞樂見的營銷方式向員工和業務方還有企業內部進行了傳播，獲得了熱烈且正向的反饋，例如，通過集五福的營銷方式把明星產品打造給員工，讓員工從不同的維度了解我們的產品鏈路。
前中后臺的組織結構調整，是快手HRSSC在發展過程中的一大嘗試，我們認為有兩個角度含義。
首先，立足HRSSC，服務交付是前臺，員工體驗和品牌傳播是中臺，流程和效能則是后臺，這樣形成了內部閉環的前中后有效串聯。那更重要的是什么? 是我們立足于HR和企業之間，我們所做的HR的用戶體驗、品牌建設、流程優化、咨詢平臺，都屬于HR組織大中臺。前端鏈接的是員工和用戶, 后端鏈接的是HR和業務管理方，所以用跨行業的能力沉淀和方法論做支撐，把HRSSC做成HR的變革試驗田，為組織、為HR、為業務方帶來不同的價值轉換。
在共享服務的過程中，直面用戶好的體驗，本質上來于體驗的質量，只有產品好，體驗才會有好的基礎。
從快手HRSSC建立之初至今，我們都沒有放松質量管理和關注。從最開始的內部審計，到雙輪驅動的HRSSC的內部承諾，再到內部審計和內控體系的生態循環方法論，對于質量監管的一系列升級，是保證明星產品能夠持續有效發展的堅定前提。
在快手的發展過程中，我們始終注重沉淀方法論、工具以及人才能力的積累。
從人的能力上面來講，聚集了從共享服務行業資深專家到咨詢行業、體驗設計行業、市場營銷行業、平面設計行業、律政行業等多維背景的人才，形成了多元能力的團隊，才真正形成了方法論、工具和各種能力項的積累，奠定了我們三年規劃的有效達成和落地。
快手HR共享的三個典型案例：HR咨詢、用戶體驗、品牌營銷
“有HR問題，找HR咨詢就對了！” 這是我們的slogan，大家可能會覺得它有點平民化，但實際上我認為越是平民化，越是接地氣的東西，才能讓員工記住。所以現在當你問非常多的快手員工，說你如果要想問HR問題，去哪里找？非常多的員工都能夠告訴你找HR咨詢。
通過這個案例，我來講一講快手HR咨詢起初的一些痛點，大家可能會遇到的。
首先，基于快手的HR咨詢是前面提到的大中臺的角色，業務的范圍是HR的全量知識應答，那么起初就會有如下的痛：
員工側：會有渠道分散、HR不專業、咨詢難、體驗差的問題。
HR側：會有精力分散，不能聚焦專業，太多的問題都給到HRBP、COE的同學，HRSSC不能自行解決的問題。
管理側：認為信息收集和傳遞方面具有很大痛點，比如如何通過HR咨詢，獲得更多的鏈接和整合。
從HR咨詢的自身出發：服務質量的統一性、服務人員、知識庫建設能力、業務運營效率等等都成了非常痛的點。
從2019年開始建設HR咨詢體系，到今年已走過了兩年多的歷程，先是通過建立主動被動的呼入呼出、輿情管理到風險預警三位一體的callcenter服務模型的轉型，再到基于系統化和智能化，打造了查詢加咨詢一體化的線上服務平臺。在這個過程中，我們也跟網易七魚有了非常深度的合作，形成了基于智能客服、工單系統、知識庫系統、數據看法看板為支撐的HR咨詢服務管理、數據反哺及服務化增值的HR咨詢最佳實踐。
那么，為什么說我們是最佳實踐？從一些數據上面，可以反映到我們最佳實踐的能力是怎么樣產生的。
在2022年3月份，我們形成了自己的HR咨詢業務看板，2021年HR咨詢承接了36w+人次的咨詢量，在2020年的基礎上翻了三倍，為什么能翻三倍？首先得益于我們的slogan"有HR問題，找HR咨詢就對了"。我們把它做成引流的工具，讓所有的HR問題都來走進HR咨詢。而對于這個客服行業通常會考量的問題升級率、首次響應率、首次解決率、機器人解決率也都有著比較大的提升。我們可以做到30秒內首響，10分鐘內首解。10分鐘其實是我們全量的問題解決，還有就是我們納入的對內最高標準承諾，并且對全員進行了公示。
而在整個的服務評價體系上，我們也引入了最高標準的評價，叫NPS，就是凈推薦值。除了達到天花板級別的滿意度以外，也實現了整個NPS 74%的高位值。這些數據指標的達成，離不開我們持續運營和積累的知識庫體系的建設。截止到2021年，我們積累了3000+條的知識詞條，聽起來不算多，但在這個過程中我們發現知識詞條的數量不是越多越好，而是應該以客服系統適配性，員工接受費力度和業務覆蓋度的綜合考量，所以我們也經歷過歸納、總結、整合以及用戶語言轉換的痛苦時期。
在經歷了這些所有的痛苦時期后，我們的知識詞條有效性才有了非常高的提升，機器人解決率達到了94%，在最近一年，提升了接近百分之20個點，這個是非常難得的，也是目前我們在機器人的解決率上非常高位值的內容。
在這個過程中，我們實現了零風險的輿情發生，整個的問題升級率也有了15%的下降，且只有3.6%的問題會進行到COE類的升級，而在整個過程中，我們沒有任何payroll的權限，所以在整個的升級率里，我們還有非常多的payroll問題必須要進行升級。然而在廣譽度上，（即從員工的維度了解到HR咨詢這一渠道的），已經達到了93%，分別是總部95%和區域91%。所以說，我們的HR咨詢已經走在了整個HRSSC的最佳實踐上。同樣，我們也已經跟客服行業進行了非常多的對標，這些指標已經超過了客服行業的很多企業。
第二個案例是大家非常關注的，就是我們快手HR的用戶體驗。用戶體驗，顧名思義，它是一個非常大的話題，它很難用短時間和一些PPT就講清楚。
今天我就用快手SSC在做用戶體驗提升過程中沉淀的五種方法，和大家做一個探討。
方法一：造場子，為營造在HR內部的痛苦場+歡樂場，本質上是將一件事的所有利益相關方聚集在一個場子里，通過拉取語境，需求認知和推動體驗問題的收集，參與動機和行動轉化去形成我們真正的造場子，然后通過這種造場子讓大家感受痛苦，慢慢的由痛苦轉化成快樂。比如說我們之前會做的用戶體驗報告，通過把用戶體驗報告分門別類，把報告給到不同的HR業務方，然后通過這些報告讓他們感受到員工真正要什么和他們要給什么，這之間有巨大的gap。那在這些gap上面，如何去解決我們沒有做好的地方、做了別人不知道的地方，和我們如何通過意識層面與大家進行溝通和轉化，即價值觀的堅守。
方法二：用戶研究，我們招募了一些非HR從業背景的，比如統計學、心理學、用戶研究行業有經驗的同學，成立了HR的用戶研究團隊，把員工、HR的協作方、業務，還有管理者都看作是我們的用戶，用科學論證和系統化平臺以及BI看板模式，幫助用戶和業務雙向發現、體驗問題并推動改善。
方法三：我們研發了ENPS的平臺，叫做員工體驗平臺，它包含了用戶原生、用戶調研和實時BI數據展示的功能，且將權限授權給所有的HR業務方，幫助業務獲得實時的用戶反哺數據。比如說拿我來講，我是HRSSC的負責人，我可以通過這個平臺，實時看到我自己所負責的業務，對應ENPS上，與我相關的一些指標和我非常關注的指標實時的變化，也會同步給我一些反哺的數據。另外，還會給我問題的輸入和解決方案的輸入。
方法四：用戶旅程圖，即我們對標的一些應用于商業上的服務設計，比如我們學習到的服務設計有效應用到我們的用戶體驗的場景上面，跨領域的學習了這種服務設計的理論，認可優質的體驗是基于細節的潛質化設計，并通過用戶的洞察項目和HR各業務合作，對用戶旅程做了全景的展示和深入的剖析，通過用戶的情緒曲線有效提升體驗。
方法五：服務原型的設計。這也是基于我們服務設計的學習。在整個服務設計的理論下，正如麥當勞創業時期那樣，將每一條流程拆解成最小的單元，設計制定了服務原形和沙盤，引入真實的用戶代表，在發現問題的基礎上，通過這些問題去拆解和沉淀，持續提升我們的用戶體驗。
除了這五個方法之外，剛才我提到的用戶原生報告、原生問題的治理和閉環的驗證機制（閉環驗證機制，我們采用的是用戶驗證的方式，而不是我們自行確認的方式），在這些機制的基礎過程沉淀下，形成了比較好的用戶體驗方法論，同時也有了非常高的用戶體驗指標。這些工具也有效地應用于HR和其他業務相關的方面。
剛剛提到用戶體驗，那大家聽起來是不是感覺我們更多的在支持于B端，但其實用戶體驗有很多，也就是說我們的用戶觸角是C端，這也是快手HRSSC與很多企業不同的地方，我們會把員工的認知和情感連接放在有效的HR品牌傳播里。
在當前的經濟背景和大環境下，每個部門的每件事情都期望以更好、更吸引眼球的方式來對受眾做呈現，當然也不能作秀，而且對于這個角度的支撐資源是有限的。于是推出了HR品牌的第一個產品，叫做我們內部的設計專屬服務，幫助組織從集約資源解決痛點的角度做一些事情，在解決痛點的整個過程中，我們的傳播力量逐漸的呈現出來，建立了HR產品體驗官，這樣的一個社群。當然，這也是基于在快手的大環境下，能幫我們在社群方面有比較好的認知，我們從最初的100個員工到了現在的5000+員工，這些員工都是通過口口相傳的口碑、自引流和強推薦的方式，進行了持續的拓展，成為了快手內部的第二大社群。第一大社群是我們的全員群，所以在這樣的社群基礎下，HR產品體驗官社群幫助HR組織提供了員工的強有力的鏈接渠道和流量池，幫助HR的業務產品通過這個私域流量池獲得更好的變現能力，它包括了認知、業務反哺的能力，正向反向的反饋。在這個過程當中，我們讓體驗官跟我們一起去做了幾件事情。
第一個是，讓他們變成捉蟲官，就是幫助我們一起找bug，無論是有形產品和無形產品，在我們上線和在過程中都需要他們。
第二個是，讓體驗官作為員工明星的代表去拍一些video，然后幫助我們去做一些宣傳。他們會作為我們的神秘訪客進入到所有HR業務的過程當中，幫助我們發現問題和解決問題。同時，我們通過品牌營銷邏輯的植入和沉淀，在Z時代員工逐漸增多的今天，也形成了HR的IP文化，通過HR IP和企業IP，形成二次元的有效聯動，讓員工耳熟能詳，也得到了知識產權的有效認證。
在第三個過程中，為了更多的吸引員工，我們采用了品牌傳播以及效果傳播的方法論，將員工視為我們的消費者，對產品提出更高的要求，也將品牌價值主張植入在我們的傳播和活動中，期待以成長伙伴的這種角色和員工拉近情感鏈接，促使員工成為HR產品的粉絲，也從員工側持續提升HR用戶體驗。
在這個過程中，實際上有非常多的體驗官已經轉化成了我們的粉絲。給大家講一個case，是我們有一個新入職的同學在bbs上面寫了幾千字的長篇大論，題目就叫《HR請干點人事兒吧！》，提了非常多HR類的問題。到現在來講，他進入到了我們的體驗官社群里，也變成了我們的鐵粉。如果在bbs上再出現一些疑問，或者說黑我們的事情時，我們的鐵粉就會出來告訴他們說HR都做了哪些事情，所以用戶去影響用戶的這種能力會遠遠比HR在下面去進行回復的影響力要大的多，所以實際上HR體驗官社群，更重要的是形成了我們的粉絲文化，讓粉絲用戶與普通用戶有更多的這種對話。
三年磨礪成果顯著：用戶凈推薦值（NPS）接近80%，員工認知率95%+
最后，從全景和數據的角度向大家介紹一下，我們現在所獲得的一些成果。
從數據的呈現維度上，快手用戶的凈推薦值實際上已經接近于80%，超過了整個行業最高的74%的標準，員工的內部認知也達到了95%以上。
我們具備了四個行業的最佳實踐，從服務交付類業務支持比上我們已經達到了1：1000以上的比例。同時為13個城市提供專業化的服務，在運營的方向上，以基礎運營、流程建設、用戶體驗、知識體系四個抓手出發，擴展了多城市的政策管理和跨領域的能力，逐步向共享服務的全面解決方案和內外部的客制化產品孵化進化，形成了具備行業戰略生產鏈接的運營模式。
最后我想說，三年中的每一次歷練，都讓我們有了一些收獲。在這樣多變的時代下，雖然它充滿了更多的變化，但同樣也給我們帶來更多的機遇和挑戰。所以，在未來，我希望在整個HRSSC行業里，我能跟大家一起共赴更多的HRSSC全新旅程，然后也為未來的HRSSC行業貢獻更多的能量。那在接下來的路徑上，我們除了用戶體驗以外，會形成更多的方法、能力和工具做有效的轉化，在我們內部HR和業務的影響下，對外做更多的賦能和產出。
