上到國(guó)家、中到企業(yè)、小到個(gè)人，想要做成一件事必須有明晰的規(guī)劃，并且掌握好節(jié)奏。近期，國(guó)美通過(guò)“家·生活”戰(zhàn)略會(huì)解構(gòu)了下一個(gè)階段的實(shí)施路徑，提出了構(gòu)建全零售生態(tài)共享平臺(tái)的愿景目標(biāo)。同時(shí)國(guó)美優(yōu)化了企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)，調(diào)整了新管理層領(lǐng)導(dǎo)班底，為六大平臺(tái)協(xié)同發(fā)力奠定了基礎(chǔ)。
以科技思維重構(gòu)全場(chǎng)景內(nèi)核
回顧過(guò)去十年的零售業(yè)發(fā)展，其實(shí)可以看清過(guò)去、現(xiàn)在與未來(lái)的脈絡(luò)。國(guó)美零售CFO方巍認(rèn)為，2000年到2010年期間，零售業(yè)以線下連鎖為主；2010年后隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，引爆了全行業(yè)的新零售變革。到了2020年后，疫情為零售業(yè)態(tài)帶來(lái)了新變量，社區(qū)團(tuán)購(gòu)來(lái)去匆匆，全行業(yè)重新思考線上線下共融性。
在2020年下半年，國(guó)美實(shí)質(zhì)性步入了“家·生活”戰(zhàn)略的第二階段，并采取了兩大顯著舉措。第一個(gè)舉措是，國(guó)美先在北京等城市小范圍試點(diǎn)“一店一頁(yè)”數(shù)字平移的可能性，并在通過(guò)驗(yàn)證后鋪向全國(guó)，使得線上與線下全場(chǎng)景貫通。第二個(gè)舉措是基于科技思維，國(guó)美在全零售業(yè)首個(gè)開(kāi)創(chuàng)了“視頻導(dǎo)購(gòu)”這種可視化交互手段，不但符合老化應(yīng)用改造要求，同時(shí)也契合了年輕人的“面聊”習(xí)慣。
兩大數(shù)字化創(chuàng)新，使得國(guó)美線上平臺(tái)與線下平臺(tái)連接更加緊密，讓線上平臺(tái)由單純的貨物展示與交易屬性，逐步具備了更多的服務(wù)屬性。反之，線下平臺(tái)的場(chǎng)地、設(shè)備與人員都可以在線上得以復(fù)用，店員可以在店內(nèi)熱情的進(jìn)行線上直播，將更豐富的商品盡情展示在公眾面前。
以全零售生態(tài)構(gòu)筑低成本經(jīng)營(yíng)場(chǎng)
在媒體交流會(huì)上，國(guó)美零售CFO方巍站在供應(yīng)商的角度算了一筆經(jīng)濟(jì)賬。傳統(tǒng)商家在原本的渠道體系里，銷(xiāo)售成本要占到30%-40%，主要是客服費(fèi)用與營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用等。而借助國(guó)美提供的視頻導(dǎo)購(gòu)等技術(shù)賦能，商家可以削減15%左右的渠道成本。
這意味著，商家付出的成本可以降低，獲得的收益同比增大。如果是上游生廠商直接在國(guó)美開(kāi)設(shè)品牌店，無(wú)異于可以產(chǎn)生更多的利潤(rùn)，繼而反哺零售價(jià)格的下調(diào),回饋消費(fèi)者。同時(shí)也使得整個(gè)零售鏈條成本更低、鏈路更短、效益更多。
在國(guó)美構(gòu)筑的全零售生態(tài)新型商業(yè)模型中，無(wú)論是線上、線下平臺(tái)，還是供應(yīng)鏈、物流平臺(tái)都不是獨(dú)立割裂的，而是環(huán)環(huán)相扣如齒輪般咬合前進(jìn)的。同時(shí)國(guó)美將共享共建平臺(tái)作為“工具”賦能第三方參與者，使得零售業(yè)態(tài)內(nèi)的任何人、任何組織與任何機(jī)構(gòu)，都可以借助國(guó)美的平臺(tái)化能力壯大自身業(yè)務(wù)，并通過(guò)平臺(tái)自動(dòng)分賬能力實(shí)現(xiàn)快速變現(xiàn)。
在2021年十月，得益于國(guó)美托管協(xié)議的訂立、新管理層的任命以及內(nèi)部戰(zhàn)略會(huì)的召開(kāi)，國(guó)美正在快速聚合零售+家服務(wù)閉環(huán)，構(gòu)筑一個(gè)龐大的全零售生態(tài)格局，并以共享之力推動(dòng)全行業(yè)共建。
