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疫情圍城，線下服務業受到較大沖擊，餐飲行業首當其沖。
中國烹飪協會發布的報告顯示，疫情期間93%的餐飲企業關閉門店。中國連鎖經營協會的報告指出超 8 成餐飲企業今年凈利將下滑。 2 月份大部分被調查企業銷售下降80-100%，同比增長的企業為零。餐飲企業在收入銳減的同時，固定支出如物業租金、員工薪酬卻未大幅下滑，入不敷出。
中國連鎖經營協會調查顯示外賣平臺已成為餐飲企業的救命稻草，91.6%樣本企業在疫情期間發力外賣產品，73.2%樣本企業嘗試拓展團餐外賣業務。針對餐飲行業的困局，作為外賣行業頭部平臺的美團外賣在疫情期間推出了系列舉措，急商家所急，以餐飲行業生態長期價值優先的理念解決問題。
看上去美團跟很多企業一樣是疫情期間“因禍得福”的企業，然而從美團剛剛發布的 2019 年財報來看，美團外賣受到疫情較大不利影響，但依然實實在在將行業生態建設發展放在了首位，真正意義做到了與商家共渡難關，而不是大難臨頭各自飛。
01
傭金占比下降5%，美團外賣繼續讓利
3 月 30 日，美團發布 2019 年財報： 2019 年全年收入同比增長49.5%達 975 億元，全年總交易金額同比增長32.3%至 6821 億元，平臺年度交易用戶達4. 5 億，各項關鍵指標的增速在互聯網行業同等體量的巨頭級公司中位居前列。 2019 年經調整凈利潤 47 億元超出外界預期。餐飲外賣業務貢獻巨大：全年交易筆數同比增加36.4%達 87 億筆，交易金額同比增長38.9%至 3927 億元，整體交易額占比達到57.6%。財報發布后第一個交易日，美團股價大漲6.42%。
2019 年美團外賣抓住中國消費市場大盤增長特別是餐飲消費升級的紅利，實現高速增長。不過因為疫情帶來的下行壓力，美團官方預估 2020 年一季度業績或出現虧損，且未來幾個季度的經營業績亦會受到不利影響，這一點與高盛此前的研報吻合，后者認為因疫情對外賣訂單、酒旅及到店等業務造成嚴重影響，預計美團今年第一季度收入或將降低9%，花旗研報則稱預計美團一季度外賣交易金額和收入分別下滑17%和33%。當然，這不只是美團的問題，在阿里巴巴第四季度財報會議上，張勇稱春節后兩周內本地生活和餓了么訂單下滑明顯。
自身承受較大增長壓力，美團外賣在疫情期間依然針對商家推出系列動作。
美團在 2 月底啟動春風行動推出七項舉措助力生活服務領域的商家復蘇。其中美團外賣針對新老商家每月給予 5 億元流量紅包、 4 億元商戶補貼，流量與補貼計劃。美團外賣從 3 月起啟動的“商戶伙伴傭金返還計劃”則對全國范圍內優質餐飲外賣商戶、尤其是經營情況受疫情影響較大的商戶，按不低于3%~5%的比例返還外賣傭金，返還的傭金將直接打入商戶的美團賬戶，可用于線上營銷和流量推廣，幫助商戶提升單量、增加營收，促進消費復蘇。
流量扶持與返傭計劃實打實地幫助商戶開源節流，讓大家在疫情持續影響下更好地用好外賣這根救命稻草。美團外賣與數十萬受幫扶商家共同組成“春風伙伴聯盟”，首批聯盟商家平均營業額增幅超過80%。
結合 2019 年財報來看，美團外賣的系列舉措是艱難的決定。
此前外界曾有質疑稱美團外賣傭金高，財報顯示 2019 年美團餐飲外賣傭金在交易額占比12.64%，與 2018 年的12.63%幾乎持平，同時 2019 年傭金在美團收入中所占百分比已從72.1%下降到到67.2%。雖然傭金占比 2019 年在下滑，美團外賣在疫情期間依然啟動了不低于3%~5%的返傭計劃。
傭金占比下降的同時，美團外賣在線營銷服務的營收占比在增加， 2019 年美團全年在線營銷服務營收 158 億元，同比增長69%，來自餐飲外賣在線營銷的收入同比增長了118.6%。美團外賣在線營銷探索正在增加，比如 2019 年 8 月美團上線菜品推薦信息流且推出了信息流廣告。在線營銷收入對美團外賣日益重要，美團外賣在疫情期間又推出了每月價值 5 億元的流量紅包，且返還傭金可用于在線營銷推廣，這一舉措會影響在線營銷收入，但無疑對商家是有實實在在幫助。
因此，結合財報特別是美團對一季度的業績展望來看，疫情期間美團在自身業績承壓的情況下，依然做到了在關鍵利益上讓利商家，將核心資源用于生態長期發展上。
02
8 成傭金支付騎手工資，構筑可持續生態體系
外賣已成為餐飲行業的救命稻草，此前行業已出現一種呼聲，呼吁外賣平臺降低傭金。 2 月 28 日《中國食品報》在一篇報道中稱已有多地餐飲行業協會代表企業向外賣平臺表達降傭金的訴求。理論上來說，美團外賣降低傭金就可以順應呼吁，然而，美團外賣卻沒有采取直接降低傭金的做法。頂著一季度虧損以及接下來幾個季度業績下滑的巨大壓力，美團外賣采取的是返傭、流量紅包與補貼等幫扶措施，本質上都是實打實的讓利，平臺吃虧，商家受益。看上去美團外賣有些吃虧不討好。
核心原因在于，美團外賣更注重的是餐飲生態的長期發展。直接減低傭金表面上看可以幫助商家節省成本，然而長期來看，可能會戕害外賣甚至餐飲行業。
外賣平臺的傭金大部分給到了騎手。外賣平臺的傭金主要包含技術服務費、平臺使用費(兩項共占20%)和配送服務費(80%)，大多數情況下，用戶支付給騎手的配送費無法覆蓋實際配送成本。平臺每抽取 100 元傭金，就有 80 元用來支付騎手工資;若由商家選擇自己配送，傭金比例會降到5%左右。
美團財報顯示， 2019 年一共有 399 萬騎手從美團獲得收入，他們一共配送了 87 億筆訂單，美團騎手成本也達到了410. 41 億元，在餐飲外賣傭金收入占比高達82.7%。美團餐飲外賣銷售成本已由 2018 年的人民幣 329 億元增加35.7%至 2019 年的 446 億元，主要由于訂單量增加而令餐飲外賣的騎手成本增加。雖然有美團超腦智能調度等系統的加持，但這一增幅比餐飲外賣整體業務增幅少不了多少。因此，餐飲外賣產業最難節省的成本就是騎手成本。
跟傳統電商不同的是，騎手是外賣訂單履約的關鍵要素。如果平臺降低傭金就意味著騎手收入很難有保障，就意味著騎手可能會短缺抑或服務難以保障。如果沒有足夠的騎手提供即時的品質配送服務，外賣體驗就很難得到保障，好不容易被培養起來的用戶習慣可能會回到過去，餐飲行業多年來形成的外賣與到店雙線發展的健康局面就會被打破。
相對于國外外賣平臺普遍超過30%的傭金比率來說，中國外賣行業傭金比例一直是比較低的，如果要維持平臺健康發展，已經是降無可降。正是因為此，美團外賣沒有采取降低傭金的做法，而是換了一種思路來補貼商家，返還傭金+流量扶持+商家補貼的做法，本質是平臺讓渡利益，鼓勵商家先開源再節流，只有用好數字化工具，用好在線平臺將訂單量做起來，復蘇才有意義，這體現出美團的長期主義。
一些手機公司為了快速獲取市場份額，不斷降低利潤率，雖然有了銷量，但自身卻沒有錢來做芯片等關鍵技術研發，讓手機行業陷入性價比競爭的怪圈，并始終難以跟蘋果這樣的領先玩家抗衡。但也有一些手機公司堅持不走性價比路線，最終在一眾安卓手機中脫穎而出。外賣平臺降低傭金或許會得到一些商家的拍手叫好，然而卻很難帶著商家一起走得更遠，也將不利于外賣行業長期發展。
03
非常時期，真·長期主義者身影更清晰
亞馬遜用二十多年的時間講述了一個長期主義的成功故事，長期主義得到越來越多的企業的認同。然而對于大多數企業來說，都存在著知易行難的問題，真正身體力行的少之又少。一家企業是否堅守長期主義，是否真正關注長期價值，不能看其怎么說，關鍵要看其怎樣做，特別是看它在非常時期、在利益沖突，在遇到困難時如何選擇。
將貝索斯視作榜樣的王興治下的美團，采取跟亞馬遜一樣的“擴張優先”戰略。紅杉資本創始人沈南鵬和王興第一次見面時就在后者身上看到了“長期”的特質：“我和王興一見如故， 2010 年移動互聯網頗為喧囂和浮躁，但我們見面時，基本沒有聊具體運營情況，更多的是在討論這個產業的遠景與未來。”
堅守長期主義讓美團先后在千團大戰與O2O大戰脫穎而出。 2016 年美團在O2O大戰結束后迎來阿里這一超級對手時，王興一年都在“更加有意識地思考長期問題”。
2018 年美團上市前夕王興在內部信中就談道：“上市后需要更多耐心。我們經常說，要長期有耐心，對未來越有信心，對現在越有耐心。上市并不意味著耐心的結束，而是真正考驗耐心的開始……資本市場會有起伏，大家不需要太多關心短期的股價漲跌，而要時時刻刻致力于把自己的工作做好，為客戶創造更大價值。長期來看，我們所創造的價值最終會體現在我們的股價上。”
在 2019 年的一次內部講話中，王興再次明確：“我們如果有能力和有意識地做7 年以上的計劃，或者思考這個事情，是有可能獲得長期優勢的。”
跟亞馬遜一樣美團虧損近十年后， 2019 年終于迎來連續三個季度盈利。在虧損的多年時間，美團呈現出很強的定力，以虧損上百億換來最大本地生活服務平臺的地位，再通過高頻帶低頻的模式強化平臺效應，朝著讓中國人“eat better，live better”的遠大目標努力。
美團 2019 年的盈利來之不易，然而突如其來的疫情讓美團決定放棄眼前的盈利，將核心精力放在生態的長遠發展上，在王興的視野里，盈利從來不是最優先的問題， 2019 年二季度美團第一次盈利后王興就曾明確，“長期這個詞是關鍵，我想重申我們的重點是實現長期的增長而不是盈利。”
要注意的是，長期主義不等于“不以盈利為目標”。亞馬遜曾長期虧損，京東曾長期虧損、美團曾長期虧損，但我們不能說虧損就是長期主義。企業是否堅持長期主義，要看其戰略布局的出發點是著眼當下，還是放眼未來，而盈利與否不過是這樣的決策邏輯下的短期結果。長期主義，對企業來說是面向長期的一種思維方式、決策邏輯和行動準繩，在關鍵時刻更能看出企業是否真正在堅持。
美團將產業生態的長期價值放在最重要位置，是因為其長期謀求的是規模的增長。只有本地生活服務產業增長，只有本地生活服務市場更多在線化和數字化，平臺才會增長。疫情期間，美團外賣在商家側給予流量、補貼和返傭支持，而不是簡單地降低或者減免傭金，就是一種長期主義的體現。
美團外賣在消費端與騎手端同樣有諸多動作，同樣是長期思維。在用戶側率先推出無接觸配送，并升級無接觸安心送，以及投放智能取餐柜、上線安心卡、提供醫護專供餐等等系列動作，樹立消費者的外賣消費信心，給商家輸送源源不斷的客流。在配送側美團外賣騎手成為保障城市居民生活的中堅力量，《時代周刊》將他們作為“抗疫群像”封面報道的代表群體，美團外賣要做的是確保他們有體面的收入，疫情發生后的兩個多月以來，美團外賣新注冊且已有收入的新增騎手達45. 7 萬人。
消費者、商家和騎手是餐飲外賣生態的鐵三角，滿足這三者的核心訴求美團就可以護住餐飲生態基本盤，不論疫情何時結束，不論未來有什么新的黑天鵝事件，美團外賣的基本盤都很難被撼動。
美團外賣瞄準的是未來長期的確定性，而不是被短期內的不確定性干擾業務方向。長期來看，在消費升級大潮下，本地生活服務以及餐飲外賣增長是確定的，堅守長期主義的美團大概率可以抓住這樣的增長，就是美團CFO陳少暉所言：“從長遠看，生活服務行業在需求和供給側數字化的緊迫性和重要性進一步凸顯，美團將成為這一長期趨勢的重要推動者及長期受益者。”
在疫情出現前，世界已經充滿不確定性，《哈佛商業評論》在評選“ 2018 全球百佳CEO榜單”時將“堅持長期主義”作為了重要參考維度，其認為：“在動蕩時期，堅定性和穩定性尤為重要。”今天的市場環境確實顯得動蕩不安，所有人都處在大霧彌漫的森林中。唯有堅守長期主義的企業，才可以穿過迷霧，走向光明。
