聲明:本文來自于微信公眾號(hào)見實(shí)（ID:jianshishijie），作者:徐志斌，授權(quán)轉(zhuǎn)載發(fā)布。
楊炯緯創(chuàng)辦的衛(wèi)瓴不久前剛拿到第二筆來自巨頭的4000萬融資，背后是他看到的一個(gè)“難以想象”的創(chuàng)業(yè)大機(jī)會(huì)。
楊炯緯本身是一個(gè)風(fēng)向標(biāo)級(jí)人物。如果回顧互聯(lián)網(wǎng)廣告史，他參與創(chuàng)辦的好耶幾乎要被重度提及，本人更是互聯(lián)網(wǎng)廣告圈關(guān)鍵人物。上一份工作即是360集團(tuán)高級(jí)副總裁，一年幫助拿下百億以上廣告收入。
這樣的段位，楊炯緯再度創(chuàng)業(yè)卻沒有選擇再戰(zhàn)廣告，相反，他跳入到私域流量領(lǐng)域。?
在描述創(chuàng)業(yè)思考時(shí)，楊炯緯詳細(xì)向《見實(shí)》提到了他對(duì)產(chǎn)業(yè)的觀察和判斷。他認(rèn)為，私域或在短期會(huì)有見頂。但，私域正在推動(dòng)組織和管理范式變革，這將催生一個(gè)非常長的產(chǎn)業(yè)紅利期，且規(guī)模難以想象的大。
這是他幾乎沒有出去找錢，卻順利拿到兩輪投資的重要原因。對(duì)私域未來發(fā)展趨勢(shì)的共識(shí)，讓投資人與他同時(shí)看到了一個(gè)大方向，且讓人心潮澎湃。
只是，這個(gè)方向該怎么描述?對(duì)身處私域中的你我從業(yè)者，有哪些值得借鑒和參考?抑或，我們也可以同時(shí)抓住這輪“既新且長”的大機(jī)會(huì)?
《見實(shí)》因此約到楊炯緯長聊，詳細(xì)展開了其中種種思考和判斷。本文即是其中部分實(shí)錄。需要提及的是，兩方深聊超過2小時(shí)，僅實(shí)錄就在3萬字以上。今天時(shí)間關(guān)系先釋放部分。如下，Enjoy:
01
融資的回答:真正大的紅利是什么?
見實(shí):還沒祝賀融資。PreA輪是一個(gè)中間狀態(tài)，現(xiàn)在私域中創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)短期、多輪融資是常態(tài)。新一輪已經(jīng)在談或者干脆即將宣布?
楊炯緯:謝謝。我們上一輪錢大部分都沒花掉，這次融資一方面覺得在生態(tài)里有產(chǎn)業(yè)資本和頂級(jí)VC背書幫助會(huì)很大，另一方面也希望招募到更多人才。畢竟，創(chuàng)業(yè)公司現(xiàn)在想要找到特別好的人才沒那么容易了。
現(xiàn)在找我們的基金挺多，很多基金建議趕緊多融幾輪，說明年融資市場(chǎng)可能很差。這很容易讓一個(gè)創(chuàng)業(yè)者心態(tài)變浮躁，因?yàn)橄肴诟噱X，就要趕緊想辦法把銷售收入做起來，導(dǎo)致了今天一些不健康現(xiàn)象。其實(shí)，特別厲害的產(chǎn)品不可能缺錢。
見實(shí):記得天使是去年12月拿的，當(dāng)時(shí)公司都沒注冊(cè)錢就進(jìn)來了。
楊炯緯:大部分投資人會(huì)先琢磨團(tuán)隊(duì)和商業(yè)模式靠不靠譜，再?zèng)Q定要不要投。紅杉是先想到企業(yè)微信賽道應(yīng)該有一個(gè)團(tuán)隊(duì)做To B和中小企業(yè)，恰好我跟他們想法一致，所以天使非?？?，幾乎一頓飯時(shí)間投資就下來了。新一輪也是投資人在和我們聊對(duì)市場(chǎng)和未來趨勢(shì)的判斷時(shí)，大家認(rèn)知走到了一起。
見實(shí):是什么認(rèn)知走到了一起?
楊炯緯:這個(gè)問題，我的思考也在不斷深入。3月份是想幫中小企業(yè)解決私域問題，但當(dāng)時(shí)有幾個(gè)問題沒有思考清楚:
一是私域流量從哪來。對(duì)于很多B to C來說都是從微信生態(tài)里來，如發(fā)紅包、做裂變、做公眾號(hào)和小程序。而B to B更多是從搜索、信息流、巨量引擎、百度等公域來。
二是B to B企業(yè)私域運(yùn)營跟to C有很大區(qū)別。to C依賴營銷自動(dòng)化，to B則依賴每一個(gè)客戶、每一個(gè)銷售的賦能，人是里面最重要的溝通介質(zhì)，而不是程序。
當(dāng)為人賦能、激活個(gè)人時(shí)，做的是提升人和組織的效率，不僅僅只是一個(gè)營銷工具或方法論，還會(huì)涉及到對(duì)組織效能的理解、對(duì)組織效率的思考，以及對(duì)組織和組織、組織和人之間溝通效率的提升。
所以，衛(wèi)瓴現(xiàn)在軟件稱為“以客戶為中心的協(xié)同CRM”，就是通過組織協(xié)同來實(shí)現(xiàn)溝通效率提升，也是真正價(jià)值所在。
見實(shí):你提到中小企業(yè)這個(gè)共同認(rèn)知?？串?dāng)下，私域是大品牌的紅利期。中小企業(yè)會(huì)是接下來的私域紅利獲得者?
楊炯緯:特別小的只有幾個(gè)人、十來個(gè)人的企業(yè)，可能私域?qū)λ麅r(jià)值不大，老板就是銷售，老板手機(jī)就是私域，不需要再通過一套系統(tǒng)來建立組織效能。
但對(duì)于有幾十人、上百人的中小企業(yè)，它已經(jīng)開始有組織問題和效能問題了，而今天能夠幫助他們的工具不多。
私域就像吃中藥，效果需要慢慢養(yǎng)。中小企業(yè)不像大企業(yè)每天有很多流量，可能需要半年、一年時(shí)間，才能建起一個(gè)有意義的私域。所以做私域?qū)χ行碚f，重要不緊急，很多公司可能都沒有排到日程上去。
我們今天在服務(wù)的企業(yè)規(guī)模不大，在50-500人之間，但有強(qiáng)烈成長欲望和成長性，有意愿通過系統(tǒng)、軟件、工具、數(shù)字化提升自己的組織效率和服務(wù)客戶的價(jià)值。私域?qū)@類中小企業(yè)很有幫助。
見實(shí):投資人問你們最多的問題是什么?
楊炯緯:比如我們對(duì)CRM的理解，CRM未來發(fā)展的組織形態(tài)。解決了什么問題?看到的紅利到底是什么等。
見實(shí):你是怎么回答的?
楊炯緯:未來企業(yè)都要有一定協(xié)同工具，這是大趨勢(shì)。對(duì)不同協(xié)同工具的選擇，代表了不同組織形態(tài)理解和認(rèn)知。
以飛書、釘釘、企業(yè)微信為例，基本都有生存機(jī)會(huì)和很好的發(fā)展空間。
個(gè)人理解，釘釘更適合一個(gè)控制型組織，有老板有下屬，數(shù)據(jù)透明且單向，這類型公司在中國數(shù)量最多。飛書是以目標(biāo)為導(dǎo)向的協(xié)同，大家圍繞一個(gè)目標(biāo)做各種各樣工作。企業(yè)微信有機(jī)會(huì)成為一個(gè)以客戶為中心的協(xié)同工具。
價(jià)值在于，未來會(huì)不會(huì)有越來越多企業(yè)認(rèn)為，自己應(yīng)該成為一個(gè)以客戶為中心的協(xié)同組織?如果認(rèn)為應(yīng)該，又該用一套怎樣的工具來幫助更好實(shí)踐?
這是一個(gè)非常巨大的紅利。至于以客戶為中心的協(xié)同組織未來會(huì)不會(huì)越來越多?我覺得一定是會(huì)的。
見實(shí):巨大?巨大有多大?
楊炯緯:如果把私域當(dāng)做營銷，紅利比較短。但如果把私域開啟的管理方式變革看作是一個(gè)紅利期，那就很長了，紅利規(guī)模會(huì)是我現(xiàn)在難以想象的大。
之前很多人跟我說，企業(yè)微信大概再有個(gè)一兩年紅利差不多就要放緩，在我看來，這只是一個(gè)大紅利周期非常早期的前奏，它是一個(gè)大管理方式、管理體系的變化。
這個(gè)變化比如科學(xué)管理體系，以分工、流程化、標(biāo)準(zhǔn)化、工業(yè)化為導(dǎo)向，從1911年泰羅開始，到法約爾、馬克思·韋伯經(jīng)歷了100多年才完成。流程管理和控制論到今天還遠(yuǎn)沒有結(jié)束，只是協(xié)同形態(tài)、溝通形態(tài)甚至組織形態(tài)，會(huì)不斷自我演進(jìn)。
這個(gè)紅利想象不出會(huì)有多長，可能是一個(gè)長達(dá)幾十年的事情，但一定是一個(gè)巨大、有意義的事情，值得去做。
02
to B企業(yè)的私域需求:協(xié)同是個(gè)大生意
見實(shí):衛(wèi)瓴面對(duì)的企業(yè)客群，都聚焦在需要一對(duì)一和客戶溝通、銷售?
楊炯緯:我們現(xiàn)在聚焦的客戶都是一對(duì)一甚至多對(duì)多溝通，是長決策鏈或復(fù)雜決策鏈。
不是一個(gè)銷售跟老板溝通就完成了，而是聊完有意向后就拉群，然后一個(gè)項(xiàng)目組來服務(wù)，是一個(gè)復(fù)雜的溝通過程。
因此有意思的是，我們自己是做SaaS的，現(xiàn)在特別多客戶反而是SaaS公司。
見實(shí):做to B企業(yè)的私域需求?
楊炯緯:對(duì)，但私域里面不是營銷，而是運(yùn)營。to B私域運(yùn)營其實(shí)就是銷售。重決策，需要人力一對(duì)一反復(fù)溝通，通常需要多人協(xié)同。我們看到一些客戶內(nèi)部協(xié)同，就是建無數(shù)個(gè)群截屏發(fā)過來發(fā)過去，這是很低效溝通。
見實(shí):現(xiàn)在你們100多家內(nèi)測(cè)公司?總共收入是多少?
楊炯緯:總收入還不多，大概200來萬。早期一個(gè)訂單只5000塊錢，現(xiàn)在陸續(xù)有1萬、2萬、5萬、10萬及以上的訂單。
見實(shí):你為什么不動(dòng)用行業(yè)人脈，快速讓數(shù)量變成幾千家甚至幾萬家?
楊炯緯:兩個(gè)原因，一是我們還在打磨產(chǎn)品，這個(gè)月中旬正式發(fā)1.0版本（其實(shí)就是接下來的10月12日），之前我認(rèn)為還不是一個(gè)特別成熟產(chǎn)品。二衛(wèi)瓴產(chǎn)品銷售過程很重，它在跟客戶溝通一個(gè)新管理方式。
其他軟件講管理、講監(jiān)管，而我們希望賦能一線、提升溝通效率，而不是流程效率，因此在管理思想、管理方式上不一樣，需要跟企業(yè)管理者或創(chuàng)始人做更多溝通，來達(dá)成共識(shí)。
所以早期我們沒有太快擴(kuò)展，而是穩(wěn)健、慢慢滾動(dòng)，跟客戶聊對(duì)管理和公司內(nèi)部流程的思考。
見實(shí):內(nèi)測(cè)客戶棄玩的多嗎?因?yàn)槭裁丛?
楊炯緯:棄玩客戶比例早期蠻高，最重要原因是目標(biāo)客戶找錯(cuò)了。當(dāng)時(shí)我們定義中小企業(yè)方向后，找了特別小的企業(yè)，最后發(fā)現(xiàn)它們對(duì)私域運(yùn)營需求不是一整套，可能只看重某一些小的方面，完全用不上來。
你記得咱們?nèi)路萘奶鞎r(shí)，我給你看的那套系統(tǒng)?當(dāng)時(shí)可以通過內(nèi)容來感知商機(jī)，如果沒有內(nèi)容建設(shè)能力就用不好。但特別小的企業(yè)沒有通過協(xié)同提高組織效率必要性，沒有內(nèi)容制作能力，早期棄用比例很高。
到5-6月，我們把目標(biāo)受眾聚焦到有一定建制、規(guī)模的企業(yè)，或者10人以上銷售團(tuán)隊(duì)、廣告投放比較穩(wěn)定，或有內(nèi)容生產(chǎn)能力等，是“或”的關(guān)系，這些企業(yè)通常用的比較好。
見實(shí):理想狀態(tài)下，你會(huì)怎么去配備衛(wèi)瓴的團(tuán)隊(duì)?
楊炯緯:現(xiàn)在產(chǎn)品還沒有達(dá)到理想狀態(tài)，所以我會(huì)希望人力盡可能放在研發(fā)和產(chǎn)品上，產(chǎn)品越強(qiáng)，獲取客戶所需要的投入就越小。
見實(shí):你提過這是大紅利。過去你是大公司高管，現(xiàn)在，你是初創(chuàng)小團(tuán)隊(duì)。有擔(dān)心你在前面創(chuàng)新，最后被大廠一股腦地消化掉、吞噬掉嗎?
楊炯緯:至少在我看來，衛(wèi)瓴可以用很長一段時(shí)間來看能否在市場(chǎng)上建立起自己的價(jià)值，如果大廠抄一個(gè)就能夠把東西拿走，那我們肯定是不夠的。
同樣，原有的SaaS、CRM公司，放一個(gè)部門來做這些模塊的事情必然發(fā)生，但大廠基本做不起來。因?yàn)檎麄€(gè)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)專注性、產(chǎn)品力、在領(lǐng)域里要解決的問題、效率和能力都有差異，你只是一個(gè)部門，做不出來就換崗了，我是一個(gè)公司all in，做不出來就死了。
03
巨大的原因:我們站在新的變革起點(diǎn)
見實(shí):現(xiàn)在我們和你的對(duì)話，拉了不同群，不同部門分別討論細(xì)節(jié)。誰參與討論、誰曾在群里確定某件事，就算是會(huì)議紀(jì)要和最后決策依據(jù)。這算是你在微信里和我說的“私域正在推動(dòng)的組織和管理范式變革”?
楊炯緯:對(duì)，在產(chǎn)品上，我們把這些東西結(jié)構(gòu)化出來就ok了，這時(shí)依然存在分工，但這種分工很柔化、很柔軟，可以隨時(shí)根據(jù)客戶需求、環(huán)境需求改變。
見實(shí):讓我理解一下:一是一個(gè)很好的演進(jìn)狀態(tài)會(huì)是什么樣?什么能夠很好解釋和演繹這種演進(jìn)?二是過去的管理過程中，有哪些大家習(xí)以為常的行為習(xí)慣和管理方式，在阻礙演進(jìn)?
楊炯緯:大公司里有一件讓人無奈，又不得不接受的事情，叫走流程或補(bǔ)流程。流程是在原來環(huán)境比較靜態(tài)的時(shí)代里一個(gè)非常牛的產(chǎn)物，通過分工使組織效率得到提升。
我們常說的官僚體系最早是從德國軍隊(duì)體系里出來的，每個(gè)節(jié)點(diǎn)必須嚴(yán)格按照預(yù)設(shè)好的流程嚴(yán)格遵守，整體效能特別高。但問題在于，今天變化太快了，流程老是跟不上時(shí)代變化、具體變化、客戶變化，就算很多企業(yè)不停做流程再造，也依然跟不上實(shí)際變化。
所以我們?cè)诜此迹鞒痰降资鞘裁?發(fā)現(xiàn)背后實(shí)際還是分工，每個(gè)部門做各自該做的事，其實(shí)也就是協(xié)同，只不過是一個(gè)固化下來的協(xié)同。
今天我們講的協(xié)同，如在銷售賦能體系里，是通過拉一個(gè)協(xié)作人進(jìn)來，通過對(duì)話共同維護(hù)、跟進(jìn)記錄。依然有分工，只不過不是基于一個(gè)預(yù)設(shè)流程，而是基于當(dāng)下需要什么，誰能幫我解決這個(gè)問題，就去@誰，把誰拉進(jìn)來做協(xié)作人，一定程度上已經(jīng)是一個(gè)自組織了。
今天自組織一直都在，很多工作不是在流程系統(tǒng)里，而是在一個(gè)群里做完的。這個(gè)群就是一個(gè)虛擬的自組織，是基于這個(gè)目標(biāo)和客戶建立的一個(gè)群，在群里討論完了再到系統(tǒng)里錄入流程，那為什么不把群和聊天直接作為協(xié)同的基座?
見實(shí):那，權(quán)責(zé)和薪酬怎么定?老板說了算，還是負(fù)責(zé)的同事說了算?
楊炯緯:這也是我們現(xiàn)在討論的問題。首先看這種方式是不是提高組織效能了，大概率是能的，但薪酬怎么做還有挑戰(zhàn)。
最近有不少HR領(lǐng)域的SaaS公司成為客戶，就和他們聊起過要怎么樣鼓勵(lì)這種協(xié)同，我們大概設(shè)想了一個(gè)協(xié)同價(jià)值模型:
第一是要有角色分工，第二是大家知道在這當(dāng)中扮演了什么角色。
如鏈家做了一個(gè)經(jīng)紀(jì)人協(xié)作網(wǎng)，把經(jīng)紀(jì)人賣二手房這件事情變成10個(gè)角色協(xié)作，包括獲得客戶、獲得房源、拍房子、保留鑰匙、做合同等，任何一個(gè)人可以扮演其中一個(gè)或多個(gè)角色，每一個(gè)角色在整個(gè)交易過程中都貢獻(xiàn)了相應(yīng)價(jià)值，效率是一個(gè)人從頭到尾的三倍。
這里薪酬分解相對(duì)而言比較簡(jiǎn)單，就是10個(gè)角色根據(jù)分工去算，比如管鑰匙占5%、獲得客源占50%、房源占30%，等等。
在企業(yè)中實(shí)際會(huì)更復(fù)雜，好處在于所有數(shù)據(jù)都可以記錄下來，因?yàn)榻裉爝@些溝通這些協(xié)同都已經(jīng)被系統(tǒng)化了。
原來我們做廣告一直在做歸因，很復(fù)雜，因?yàn)橛|點(diǎn)很多，不知道最后哪個(gè)廣告讓用戶買單了，今天在銷售或者服務(wù)客戶的協(xié)同中，其實(shí)也是在做觸點(diǎn)的歸因。
見實(shí):既然是新的管理和協(xié)作范式，衛(wèi)瓴還要輸出新的管理和協(xié)同方法論?
楊炯緯:今天我們還不足以輸出，但我們希望能夠跟學(xué)術(shù)界、工業(yè)界，做很多實(shí)踐，做更多協(xié)同、探討和思考，我們可以把拿到的很多量化數(shù)據(jù)拿出來，比如協(xié)同到底是怎么發(fā)生的，誰做了哪些事情，然后建立起方法論或模型。
