在2025年的新年鐘聲余音未了之際，商界傳來了一則重大消息：阿里巴巴將其持有的高鑫零售78.7%股權(quán)，以131.38億元人民幣的價格售出，接手者則是著名女星陳好丈夫旗下的德弘資本。此次交易每股價格為1.75港元，不僅低于交易當天的市場價格，也遠低于阿里當初約8港元的入股成本，德弘資本此次是否真正“抄底”，尚難定論。
近年來，阿里巴巴戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，聚焦核心業(yè)務，并逐步剝離非核心資產(chǎn)。去年12月，銀泰百貨已被阿里出售，此番高鑫零售的易手，標志著阿里“退出非核心實體零售”戰(zhàn)略正穩(wěn)步推進。高鑫零售的核心資產(chǎn)，無疑是大潤發(fā)超市。
大潤發(fā)超市的故事始于1997年，在臺灣潤泰紡織的舊廠房內(nèi)，第一家大潤發(fā)門店悄然開業(yè)。隨后，大潤發(fā)迅速擴張至上海，與家樂福、沃爾瑪?shù)葒H巨頭在中國市場三分天下。盡管大潤發(fā)并非傳統(tǒng)超市起家，但在其掌舵人黃明端的帶領下，大潤發(fā)迅速崛起，2010年銷售額突破404億元，超越家樂福和沃爾瑪，成為中國市場的“超市之王”。
2011年，高鑫零售在香港上市，2015年被評為“最受歡迎零售商”，至2016年，大潤發(fā)銷售額逼近千億大關，創(chuàng)造了“19年不關店”的業(yè)界奇跡。然而，好景不長，2017年，高鑫零售被納入阿里“新零售”版圖，雖然初期阿里投入巨資持股，但隨后大潤發(fā)的業(yè)績卻開始走下坡路，銷售額下滑、門店關閉、陷入虧損。
大潤發(fā)的遭遇，只是商超行業(yè)第二波系統(tǒng)性大敗局的縮影。早在2015年左右，商超行業(yè)已初顯頹勢，生意難做，行業(yè)寒冬來臨。此時，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們紛紛盯上了這塊蛋糕，他們急需新的概念和故事來支撐估值，而商超則急需轉(zhuǎn)型以應對互聯(lián)網(wǎng)沖擊。于是，京東、阿里、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛入股傳統(tǒng)商超，試圖通過“互聯(lián)網(wǎng)+”“O2O”等模式，實現(xiàn)線上線下聯(lián)動的新零售轉(zhuǎn)型。然而，事實證明，這些嘗試大多未能成功。
以蘇寧易購收購家樂福中國為例，蘇寧本想通過新零售模式重振家樂福，但結(jié)果卻令人失望。蘇寧將門店開到家樂福門口，試圖實現(xiàn)協(xié)同效應，但并未能扭轉(zhuǎn)家樂福的頹勢。至2023年底，家樂福中國的門店數(shù)量已從209家銳減至4家，蘇寧易購也深陷流動性危機。
商超行業(yè)的衰敗，根源在于其商業(yè)模式的滯后。傳統(tǒng)商超大賣場依賴“二房東”模式盈利，通過收取進場費、條碼費等費用維持運營。然而，在互聯(lián)網(wǎng)時代，消費者購物習慣發(fā)生巨變，從“人找貨”轉(zhuǎn)變?yōu)椤柏浾胰恕保辈ж浀刃滦土闶勰Ｊ脚d起，傳統(tǒng)商超的商業(yè)模式遭受重創(chuàng)。
面對困境，部分商超開始探索轉(zhuǎn)型之路。例如，步步高、永輝超市等嘗試“胖改”模式，即借鑒胖東來等低SKU、重服務的超市模式，取得了不錯的效果。會員店模式也成為商超轉(zhuǎn)型的新方向，沃爾瑪旗下的山姆會員店、Costco等在中國市場加速擴張。
然而，對于商超行業(yè)而言，轉(zhuǎn)型之路仍充滿挑戰(zhàn)。消費者才是市場的最終裁判者，商超必須順應消費者需求，提供性價比高、產(chǎn)品質(zhì)量過硬、具有差異化的產(chǎn)品和服務，才能在激烈的市場競爭中立于不敗之地。否則，第三波大敗局或許就在不遠處。
