近期，細心的消費者或許已經察覺到，一些曾經耳熟能詳的國民品牌，在新型零售超市的貨架上漸漸難覓蹤影。諸如匯源果汁、康師傅方便面及冰紅茶、金鑼王中王火腿腸、伊利優酸乳、王老吉與加多寶涼茶，以及三鮮伊面等傳統商品，在盒馬等新零售平臺上的身影愈發稀少，卻仍活躍于傳統連鎖超市的貨架上。
這一變化并非一朝一夕之事。早在盒馬等新零售超市因開發自有品牌而風生水起之際，就有消費者抱怨稱：“如今想要購買一瓶普通的牛奶都頗為不易，所有商品似乎都貼上了超市自家的標簽。”最初，自有品牌被視為“貼牌”或“山寨”產品，盡管消費者對此持保留態度，但仍傾向于在貨架上選擇自己熟悉的品牌。然而，經過長時間的演變，一個難以扭轉的趨勢逐漸顯現：在SKU（庫存單位）有限的銷售空間里，自有品牌商品數量的激增，勢必導致部分國民品牌的邊緣化。
在盒馬與京東七鮮的App中，乳品烘焙、酒水飲料、休閑零食等標準化程度較高的品類下，首頁展示的多為自有品牌商品，消費者難以在瀏覽商品頁面時輕易找到那些耳熟能詳的品牌。牛奶有盒馬牌、七鮮牌，方便面、薯片等生產技術相對透明的經典品類，也都被貼上了自有品牌的標簽。甚至當消費者主動搜索康師傅冰紅茶時，七鮮平臺上并無此商品，取而代之的是維他檸檬茶、東方樹葉、奈雪的茶等品牌；而盒馬則直接將盒馬牌的凍檸茶置于首位，剩余的康師傅冰紅茶多為需等待“隔日達”或“次日達”的整箱裝，引導消費者以網購的邏輯進行購買。
要么直接下架，要么變相引導網購，實質上，許多國民品牌已不再適應新零售渠道的貨架展示，正面臨被邊緣化的境遇。
據中國商業聯合會專家委員會委員、北京商業經濟學會常務副會長賴陽分析，傳統渠道的供應鏈體系，從倉儲物流到零售端的陳列，運營成本均較高。當前，眾多品牌的利潤率已十分微薄，因此不少品牌選擇轉向電商渠道銷售。盡管傳統渠道仍有一定鋪貨，但與渠道商（如盒馬）之間的利益分配相對不夠誘人。與此同時，盒馬、七鮮等新零售渠道極為注重利潤率，雙方均不愿讓步，合作因此變得艱難。
過去，品牌方在與渠道合作時占據上風。一位不愿透露姓名的國民品牌從業者劉軍透露，向傳統商超（如永輝、華聯）供貨的一線品牌，多數不提供貨品退換服務，但新零售渠道的經營規則多為：節慶備貨、商品破損或常規時段銷售緩慢時，產生的退換貨需由品牌供應商承擔。此類矛盾層出不窮，導致新零售渠道傾向于自采，即不與品牌方簽訂采購合同，而是自行在市場上采購商品，自主決定采購種類與數量。然而，這種做法的弊端在于，難以確保貨品供應的穩定性，因此新零售超市的貨架上常出現商品時有時無的情況。
除了自采，新零售渠道還極為注重數據分析。劉軍指出，新零售的經營管理模式有所不同，部分渠道還實行SKU末位淘汰制度。它們通過數據反推，淘汰那些暢銷但利潤低或利潤高但銷售慢的商品。經過一輪輪篩選，部分品牌的幾乎所有品類都可能在新零售渠道消失，這也從側面反映出傳統品牌的部分品類已不適應當前消費者的消費理念，略顯脫節。
與此相反，中小品牌迎來了新的機遇。新零售渠道樂于與它們合作代工，消費者認為這類產品價格實惠且質量不差。例如，盒馬的某款酸奶由內蒙古地域品牌代工，某款牛奶則由新希望代工。
劉軍表示，為渠道代工、做客制化，實為傳統國民品牌繼續占據新零售渠道的方式。即傳統品牌并非無法上架，而是需以新零售自有品牌的身份呈現。
相較于傳統賣場，新零售渠道擁有獨特的經營管理邏輯。過去那些適應傳統賣場的品牌，要么調整合作模式，要么退出。那么，新零售渠道當前的邏輯是什么呢？
首要特點是鮮食化，注重預制菜、準成品的投入，且對鮮食的重視程度遠超長保質期的標準化商品。賴陽指出：“新零售渠道未來的發展方向，更多聚焦于消費者的飲食需求，從生鮮到預制菜，最終形成涵蓋快餐、速食、主食等在內的即食消費，而非簡單打造‘平替’產品。”
其次是自營化，這實際上也是培養消費習慣的過程。海外有山姆、Costco在自有品牌上的成功案例，國內胖東來也在自營方面取得初步成效。這些都表明，新零售的轉型必須依靠自有品牌。一方面，這能帶來更高的利潤。劉軍稱，傳統品牌飲品的毛利約為15%，休閑零食約為25%，而自有品牌的毛利均高于此。另一方面，培養自有品牌有助于打開電商銷路和全國性銷售。以胖東來為例，今年1月1日，胖東來創始人于東來公布2024年銷售數據，其中線上商城銷售額超過2億元，顯示出胖東來自有品牌的初步成功。胖東來雖未走出河南，但線上熱銷的必然是那些備受追捧的自營品牌，而非隨處可見的康師傅方便面。
在與新零售渠道“分道揚鑣”后，傳統國民品牌仍可在前置倉和傳統商超占據一席之地。這些歷經市場考驗的老品牌，自然不會因失去一個渠道而崩塌。然而，新零售渠道的傾向和策略提醒這些品牌，消費文化正在變化，消費者不再盲目追求老牌或大牌。正如賴陽所言：“必須跟上消費需求變化的趨勢，不能固步自封于傳統產品，否則將逐漸失去競爭力。”
