聲明：本文來自于微信公眾號 騰訊媒體研究院(ID：TencentMRI)，作者： 騰訊媒體研究院，授權轉載發布。
今天的分享分為兩個部分。第一部分我會介紹讓我們能持續生產內容的生產機制;而每一個內容產品都有一定的生命周期，我會在第二部分介紹如何在不同的生命周期里保持增長，這也是我們內容行業同事比較關心的話題。
01
可持續的內容生產機制
我們先簡單來看一下第一部分，即丁香醫生可持續的內容生產機制。丁香醫生從 2014 年開始做的時候，就不希望自己只是一個短暫的內容創業嘗試者，從最開始就希望把整個內容生產機制跑清楚，在里面做優化一直到現在。
我們整體的內容生產是比較明確的PGC生產模式，而且在這 5 年多的時間里，有了越來越明確的品牌主張，以及在不同渠道里品牌化的內容呈現。
這一生產機制里包含了四個比較常規的模塊。第一，我們會設計內容從什么地方來，也就是供給的搭建。其次是在供給里如何形成階段性的策劃選題。
之后在策劃選題里，我們也會很關注整個內容生產團隊如何形成團隊機制，從而進行PGC內容的生產，而不至于限制在單個個體的創造能力上。
最后，我們對內容對外呈現的整體品質——無論是內容品質還是專業品質——都有審核要求，要在每一個環節中思考和迭代，讓機制跑起來。
在供給方面，尤其是醫療大健康、泛生活領域，我們大量的內容供給來源于專業人士。從 2014 年剛開始做的時候，整個內容生產就重度依賴于當時的資源。
丁香園集團本身的論壇注冊用戶里包含了全國 200 萬醫生中的70%，而 2014 年整體的內容環境還比較草莽，還沒有人進行相應的專業生產，我們開始做這部分的內容創作就有一個很好的優勢。
所以，在第一時間，我們先在自己的醫生平臺里篩選了有比較強烈的表達欲望、比較好的科普素養，以及比較活潑和通俗的語言能力的醫生，使得他們成為我們的內容供給方。
他們代表了不同科室、不同領域的專業意見，并與當時我們自己的科普編輯團隊合作。因此，我們整體的生產供給仰仗于大量的優質醫生和合作作者。
在這一內容里，我們又很清楚地知道，醫學內容有很高的專業門檻，所以我們創建了Peer Review(同行評議)的機制，將其引入到內容審核里。
比較有幸的是，在2014- 2015 年的冷啟動時期，這些大批量參與了內容生產和審核的醫生們還在線下成為了很好的傳播者。
他們會把丁香醫生公眾號和公眾號里的內容推薦給自己的患者，對于醫生而言，我們相對有領域方向和體系生產的內容能夠成為一個比較好的工具，省去他們很多和線下患者進行更深度解答的時間。
因此，在這樣一個冷啟動時期，我們整體由專業作者供給內容的生產方式就穩定下來了。
慢慢地，我們也會對各個領域里沉淀下來的內容做優化和迭代，所以慢慢有了新的策劃會機制。
策劃會即我們早年間的選題會。我們內部有一個認知，脫離了策劃的選題不一定象征一個好內容。選題往往只是一個方向，但你如果沒有帶著完整的策劃思路去思考內容對用戶的價值，以及更合適和匹配的內容呈現形式，很可能會辜負掉一個選題。
所以，在我們進入一個相對成熟穩定的生產流程之后，內部就會開不同的策劃會，它包含了一些固定欄目的欄目策劃會，也包含了一些特定選題的特殊策劃會。
我們在內部的策劃里很強調所有策劃的同學一起思考。一個策劃里包含以下 5 點信息：
首先是整體內容戳中人的點是什么點。坦白說，不見得總是有相應的客觀數據或標準去限定一個好內容，這會造成內容的局限。我們更注重內容傳遞的信息知識增量點，或者觸碰到讀者的情緒點——無論是愉悅的，感人的，還是憤怒的。
我們會根據定下來的策劃主題材來匹配我們所掌握的內容形式，比如它更多強調的是呈現一個人物，還是描述一個物品，還是講清楚一件事情的發展，還是講清楚一個道理?而形式方面比如文章、視頻或者是H5。
當然，我們也會根據平臺內外的整體數據分析整個內容后續的傳播鏈路和傳播效果大致如何。
所以，通常在這樣一個策劃會里，我們更多的是鼓勵大家開放地討論，而非“一言堂”由主編制確定一個內容的好壞與否。我們會盡可能讓整個策劃組的同學都參與其中，在操作之前先“把刀磨清楚”。
在很多策劃會中，我們比較在意的一點是內容背后的傳播邏輯，尤其是以公眾號為典型代表的內容的傳播鏈路，包括每一次打開和分享鏈路所代表的讀者動作。
從去年開始，微信公眾號的后臺能夠看到文章的閱讀跳出曲線，讀者在閱讀過程中每一個環節的數據細節會越來越豐富。
在做完一個內容后和做下一個內容前，數據能夠很好地幫助我們檢視整體內容的結構搭建、信息排布及信息量的設計是否恰當，包括是否能明確地給到他們評論的空間，幫他們把評論的門檻降低，或者能否讓他們產生強烈的點贊和分享欲望。
當然，我們更加關注的是內容是否有更具公共性的公開價值，能否讓讀者覺得這個內容可以分享給親友，可以分享給朋友圈，可以分享給某一個社群，從而獲取內容二次三次的傳播價值。這也是在形成策劃會機制之前，整個團隊都保持完整認知的一個背后數據支持。
對于丁香醫生的內容來說，在常規的欄目策劃和特別策劃之中，有一個比較重要的機制——熱點機制。這是基于做內容越來越需要勢能這件事情產生的，有利于思考和迭代的機制。它既包含了主動創造勢能，也包含了對社會話題里高度吸引大眾注意力的內容做相應的跟進。
我們內部比較排斥把它當成一個蹭熱點的“蹭”的機制，更多是借助相應的話題，衡量我們所擁有的素材和能力是否能夠在勢能之下去做，去提供更有價值的一個信息點。
這里延伸一個題外話，熱點機制的縮寫DDI(Decision-Delivery Interval)有我們內部的特色。它源自于婦產科的術語，DDI機制是指在婦產科臨床接生孩子時的緊急時刻，當接生出現緊急情況的時候，婦產科醫生會被要求在半小時之內做出一個明確的手術決策，決定接下來的手術要怎么做，達到什么樣的搶救效果。
這一生死時速的機制給我們的啟發很大。我們團隊本身有一部分同事是醫務工作背景。所以我們認為，能讓我們在勢能之下誕生一個好的內容非常重要，只有盡可能的快，且在快的時候不慌亂陣腳，才有可能做出好的內容，所以我們對于機制這件事情非常看重。
我們遷移過來，也就創造了我們自己的DDI機制，要求團隊中內容策劃的同學能夠在半小時之內理清一個勢能或熱點和相關的要素，做出三大類明確的決定。
是選擇在兩個小時之內對話題做快速跟進，還是保持在一天之內的中度的跟進，又或者是整個話題的價值感或和我們的相關性都不高，從而選擇觀望?這是幫助我們快速做決策的決策樹。
針對相應的話題，我們會在意六個方面的信息。
首先，很多時候，很多事情在輿論環境都有反轉。我們第一重視和強調的一定是事件本身的實錘，即它是由正式的、權威的、官方的媒體發布的消息，而不是小道消息。
在此基礎之上，我們會衡量整個事件跟我們所關注的醫療領域或生命生活領域的相關性高低，思考整個事件的發展熱度是短時的，還是有一定的持續性?
接著，我們會衡量手頭掌握的專家意見和建議與已有的內容素材，看能否充分支持我們提出某一個視角或觀點，來論證這個事實。
在我們做了相應的事實表達之后，我們會評估它所代表的丁香醫生整體的品牌形象能否體現好的社會公共責任。同時，我們還會評估內容發布之后是否會給我們帶來政治或輿論風險。
當把六個要素都討論清楚之后，我們相應的決策路徑也就可以明確下來。所以有了這樣一套機制之后，我們的團隊在相應的事件響應上往往比較快速和高效，很多時候團隊同學已經可以脫離我或者主編，能自動地跑起來。
以疫情這件事情為例，在一月十幾號的時候，我們就有這樣一個過程，包括大家之前了解的長春長生疫苗事件等幾次重大的事件，都是團隊在DDI的機制之下，在合作的流程和模式下進行跟進生產。
當話題持續發酵，例如整個疫情事件到現在已經持續了四五個月，后續的生產工作才會進一步調動熱點機制以外的同學，從不同的角度說明我們能夠提供的價值是什么。
想給大家分享的第三點是，在我們整個內容生產機制里，我們比較強調團隊的觀念。
如今不是簡單依賴個人創作者智識的時代。尤其是內容行業做到現在，已經不再是哪一個團隊依靠某幾個人的能力或智慧去做內容生產，更多強調的一定是團隊化，而團隊里一定有更多的資深老人培養和帶教新人成長的過程。
所以，我們很講究在整個內容創作過程中，把團隊的方法、數據和思考沉淀下來，以一種強調個人迭代和團隊迭代的方式，使整體的內容創作方法隨著時間的發展進一步完善。
無論是熱點機制也好，還是我們的PGC供稿約稿機制，還是策劃會的策劃要素和策劃方向，在不同階段都會有一定調整。其中，調整的點在于我們有更好的應對行業趨勢變化的能力，也有比較好的學習能力去持續做內容生產。
我們不太會僅僅依賴于早年提出的內容方法去實現現階段的內容增長，所以團隊整體不絕對扁平，會有一定的梯度，能夠做項目化、欄目化的“老帶新”帶教工作。
02
如何不停滯增長?
第一部分我沒有延伸得很開，因為整體來看，我認為現在大部分的團隊，尤其是以PGC方式在某個領域做內容生產的團隊，都基本是這樣一種內容生產模式。但我們的策劃機制以及團隊要如何才能可持續?
我們發現整個行業從最開始的相對野蠻，慢慢進入了一個高速增長期，又慢慢進入了一個紅利過去、增長相對平緩的時期。如何在這一過程中繼續保持增長可能是大家目前的焦慮所在。
丁香醫生經歷過了幾個不同時期，針對我們在不同時期里做出的策略調整，我來給大家做一些分享。
這里可能有一些選擇和策略調整是比較有領域特色的，或者說丁香醫生特色的，不見得所有團隊都適用，但我依然希望接下來講的一些點能夠對大家有所啟發。
2014 年，我們在最開始引入了專家供給，在冷啟動時期有了快速的增長。醫療健康的領域里沒有太多能做專業內容生產的團隊，而且那時謠言相對較多。我們首先把優勢發揮到極致，通過外部供給的模式進行了快速的生產，迅速填補市場空白。我們彌補的是專業群體和大眾之間的信息不對稱。
我們那時比較強調通過參考文獻、作者名片和專業背書建立信任感。從那個時候開始，我們所建立的整體機制一直保持到現在，這是我們的主體，沒有做大的調整。
我重點來講一下第二部分。冷啟動之后，就開始找增長引擎了。我們的選擇是什么?做辟謠。
我們在冷啟動后分析了一段時間的內容數據，觀察到了用戶最強烈需求或者說反饋度最高的，就是辟謠類的內容。
隨著內容生產的量變多，真真假假的信息開始出現，大家會分辨不清什么樣內容才是真正意義上正確的。
這一階段的很多選題基于我們看到了一個謠言，就會忍不住想做辟謠。而一旦我們能夠清楚地用通俗語言把辟謠的論據講清楚之后，我們的用戶非常樂意于把內容分享出去。
我們后來總結這件事的時候，認為它形成了一個比較好的社交貨幣。社交貨幣交換出去的是違背常人認知的真相，能打破很多人的固有認知，打破很多父母和長輩留下來的經驗，對認知的沖擊非常強烈。
在讀者經常性接觸我們的內容之后，對這一類反認知內容的認可度和喜愛度會有所提升。我們帶來的內容沖擊的力度越大，它相應的社交價值也更大。
比如我們在過去經常提起的，女生可以在經期吃冰淇淋，感冒不是因為著涼，有很多與健康相關的常識都是辟謠式的強反認知性的內容。
它背后所代表的傳播心理是：大家認可我們的解釋，認為很有說服力和可信度。同時會在掌握知識以后有一種優越感：這是身邊的親朋好友可能不知道的，而我把這個知識告訴大家，分享到朋友圈里邊，是對別人有幫助的。
在那一段時間里，我們也有幸被騰訊官方任命為榮譽辟謠機構，憑借著整個健康領域大量沖擊和非常不科學、不合理的謠言所在，我們的增長一直比較穩健。
在這里可以給大家分享一個小的升級。我剛才有講到，我們的團隊比較強調內容方法沉淀，所以辟謠類的內容有一種升級的類型，即“合輯/清單”式的辟謠內容。
如果深究這類內容，可以發現，它的數字不是隨機的，并不是我們正好有 15 條內容就選擇了 15 個，所有確定在標題里的數字都由我們取舍和方法支撐。
一個內容到底適合用 10 以下的數字還是 20 以上的數字，由團隊內部大量的數據和支持來確定，包括它的篇幅、結構和編排技巧。而從辟謠的角度上來說，當我們能提供大量合輯性的內容，整篇內容辟謠的價值感會得到進一步加強和提升，它的沖擊力會有成倍的增長。
2018 年，我們做了一篇 101 條辟謠的合集，使用了相對輕松的語言。在那樣一個情況下，我們也突破了自己原有內容的數量上限30~40，做了一次極大的突破，得到的反饋還比較理想，引發了小的刷屏，大家紛紛把這篇內容分享到家族群。
到了 2017 年，丁香醫生進入增長相對緩慢的增長停滯期。我們對基本辟謠大類中的內容已經挖掘得比較多了，新信息的產出速度和頻率都有所放緩，老一波用戶對我們內容的期待也就不僅僅局限于辟謠和簡單的知識科普了，這時我們在想，如何突破當時的停滯，找到下一步增長。
我們依然認為有社交勢能的內容一定有更強的增長性。我們先前的話題已經從醫學跳到了健康，有所擴展，所以在原有的話題基礎上，我們又把健康話題擴大到了生活話題和社會話題，不斷拓寬邊界。
對原有的內容主心進行擴展，同時意味著涉及人群的擴展：最開始可能僅僅是一些關心疾病和預防性的知識的群體，但當我們擴展到了生活，到了更大的社會話題之后，有很多本身對于疾病的關心度不高，但更關注社會話題的年輕人，是有機會被我們吸引到的。
同時，除了原有的科普編輯之外，我們也在團隊內部配備采編人員，使得新聞能力更強的人員加入我們的團隊。我們基本圍繞著《瘋傳》所提到的六個傳播原則去思考我們做的每一個內容可以優化的點在哪些。
從六原則里可以看到，內容的實用價值和社交價值是我們原本就做得比較充分、比較有優勢的內容;健康這一方面的內容有天然的優勢，但如果要把它做好，需要團隊中負責內容策劃的同學對每一篇內容的價值做進一步提煉，能直奔重點地給到讀者價值。我們不會藏著掖著，更多的是使用羅列清單合集的方式去鞏固和加強它。
這里提到的社交價值，在既往的舊操作里我們處理得比較含糊，在對這一內容有了新的思考之后，我們會強調在策劃階段明確這個內容會有什么樣的人群A，傳播給什么樣的人群B。
這里所表達的社交價值一定和他個人所處的身份有關，比如她可能是一個母親，可能是一個妻子，她們看到之后的傳播心理和分享心理是不一樣的，我們后續也比之前的討論更清楚。
我們還會強調不同選題所代表的情緒，話題真正意義上的公開與否，以及我們是否能夠在講道理之外，通過調用故事的信息和細節更好地呈現它，這些都是我們慢慢在增長重啟，也就是 2017 年末開始去摸索的一些原則，且把原則做到我們的內容策劃里。
在這樣一輪團隊內部的討論和對方法理解的調整之后，我們比較快地做出了一些比較有影響力的內容，在這邊給大家做幾個展示，大家可能也比較熟悉。
例如，在比較重大的公共衛生事件中，圍繞六原則，我們會很明確意識到應該在這些話題上站出來發聲，且應該發揮我們的內容儲備的一個優勢，把內容做透、做清楚，做出它最應該有的價值——一方面是信息本身的價值，一方面也代表了我們整個品牌在所想展示的態度。
在這一過程中，我們希望能夠進一步鞏固以往和大眾已經建立起來的品牌信任。這幾篇報道都是當時傳播面和觸達面比較有影響力的內容，包括疫苗和權健事件都給我們帶來了比較好的社會反響，大家對于我們整個品牌和團隊的認可度很高，我們也覺得在做的事情越來越有價值，也會更堅信地在這個領域里去深挖，繼續保持我們相應的生產模式，也會繼續優化不足的地方。
因此，對于突破增長，我的理解是，要看在不同階段，讀者持續的、深度的需求是什么。而我們要去想，如何在能夠抓住勢能的情況下把價值發揮出來。
今年的疫情對全球來說都是重創和災難，我們真的不是奔著要在疫情里做出什么樣的傳播來，但是我們第一時間想的就是在事情發生的時候，能夠給到用戶實打實的價值是什么。
基于我們的團隊里有大量公共衛生專業、預防醫學專業，包括從疾控中心出來的同事，對這件事情本身有的專業度和敏感度支持了我們快速做出判斷：現在大眾處于恐慌狀態，他們需要的是進展，需要的是實時的數據，需要的是和個人密切相關的當地的疫情情況，需要的是所有防疫知識和對謠言的簡單直白的回答。
而這些都是我們團隊所擁有的能力，所以我們基本延續了和專家合作的內容生產機制，延續了我們在熱點事件中團隊協作合作的機制，延續了在內容操作中抓關鍵點的方法和支持，把內容了做出來。
然后還有一個衍生開的話題，在我們整個內容生產的過程中，很多欄目的形式有比較大的轉變，但它內核是一樣的。我認為品牌自己的欄目內容有下一個可能性，可以衍生出相應的品牌產品。
我們的健康日歷是一本實體日歷，源自于微信公眾號的一檔圖文欄目，它就是一種固定形式，但是對內部的信息做了高度的簡化和提煉，我們已經持續生產了三本一個系列，它目前已經是丁香醫生比較有代表性的內容產品了。
再一個是丁香醫生抖音號里的短視頻內容，它的核心也源起于健康日歷，是健康日歷的一句話科普，之后在形式上得到了豐富，變成了現在“老田來了”的情景式科普。
我覺得，在各個團隊尋找新增長時，都應該有一個意識，要思考主要體現品牌心智的主打內容中哪一些的持續性和增長力比較強，進而可以在新平臺或新的觸達用戶的圈子里去思考新的形式演繹。當它們合并在一起的時候，會更有助于不同的用戶理解我們的品牌，使得品牌有一個相對更豐滿的形象。
最后，我們的一大優勢是內容團隊在線下做了很多的內容活動，展會可以做三次、四次的曝光和互動，使線上線下做好聯動，有助于我們把品牌主張去打出去。
所以，綜合來說我們依然是在大的品牌化PGC的思路里去進行內容生產，只是要在不同階段繼續突破用戶，或者說繼續貫徹我們的品牌。關于倡導價值和信息，我們能做的東西還有很多。
