【ITBEAR】在2024年的廣州車展上，廣汽集團以其宏大的“2.2廣汽館”吸引了眾多目光，但更令人矚目的，是廣汽集團總經(jīng)理馮興亞所透露的企業(yè)深刻變革決心與未來規(guī)劃。
馮興亞在車展現(xiàn)場詳細闡述了汽車行業(yè)正面臨的三大重要變化。首先，整個汽車行業(yè)正經(jīng)歷從傳統(tǒng)汽車向智能網(wǎng)聯(lián)新能源汽車的全面轉(zhuǎn)型。他指出，截至今年10月，新能源汽車已連續(xù)三個月占據(jù)市場銷量的半壁江山，這一變化不僅標志著市場結(jié)構(gòu)的根本性轉(zhuǎn)變，也提前十年實現(xiàn)了原本規(guī)劃于2025年達到的新能源汽車占比20%目標的一半。這種快速的市場結(jié)構(gòu)變化，迫使企業(yè)重新評估和調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)新能源市場的快速轉(zhuǎn)型。
其次，新能源汽車市場的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)也在發(fā)生顯著變化。插電式與增程式技術(shù)路線的車型增速迅猛，持續(xù)保持在80%～90%以上的增長率，遠超純電動汽車的增速。廣汽集團原本規(guī)劃以電動車為主，插電、增程為輔，但如今后兩者的增長遠高于純電動車，這促使廣汽調(diào)整技術(shù)路線和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。
第三，競爭主體的變化同樣不容忽視。中國汽車工業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，自主品牌在中國汽車市場的占比已超過60%。面對這一變化，廣汽等汽車集團亟需調(diào)整整體工作重心與管理模式。廣汽過去以合資品牌車型為主導(dǎo)，如今則需集中全集團之力提升自主品牌的發(fā)展、決策效率、資源共享能力及競爭力。
為了應(yīng)對這些變化，廣汽集團推出了三年“番禺行動”。馮興亞表示，這一行動的核心在于改革、調(diào)整和轉(zhuǎn)型。集團總部已從廣州CBD遷至番禺，因為這里是廣汽自主品牌的搖籃和聚集地，擁有傳祺和埃安的工廠、研究院、零部件產(chǎn)業(yè)基地以及廣汽智能網(wǎng)聯(lián)新能源汽車產(chǎn)業(yè)園，聚集了約3萬名自主品牌相關(guān)員工。搬遷至研產(chǎn)供銷一線，旨在讓更接近市場前線的人做出決策。
馮興亞強調(diào)，搬遷并非因為租金問題，而是出于提升研產(chǎn)供銷一體化能力、加強資源協(xié)同、優(yōu)化人員配置、合并職能以實現(xiàn)生產(chǎn)效率最大化、綜合成本最低化、提升產(chǎn)品綜合競爭力及提高盈利能力的考慮。同時，廣汽計劃將原CBD辦公樓打造為金融中心，利用廣汽強大的金融板塊實力，將租賃市場視為未來新的增長點。
為了支持“番禺行動”，廣汽集團還成立了三個新部門。其中，產(chǎn)品本部是此次改革的核心。該部門自11月2日正式運營以來，已擁有700人團隊，負責從消費者需求出發(fā)，對“產(chǎn)品定義－產(chǎn)品開發(fā)－產(chǎn)品上市”全流程進行統(tǒng)管。這一變化涉及全集團決策流程的重大調(diào)整，旨在引入集成產(chǎn)品開發(fā)流程，全面優(yōu)化組織架構(gòu)和產(chǎn)品流程。
另外兩個新部門分別是財務(wù)本部和采購本部。財務(wù)本部旨在抓住財務(wù)的“牛鼻子”，從成本抓起，確保財務(wù)的統(tǒng)管能力。采購本部則致力于實現(xiàn)平臺化采購，發(fā)揮資源協(xié)同效應(yīng)。廣汽埃安進入REEV、PHEV增程細分市場的調(diào)整，為廣汽傳祺與廣汽埃安在統(tǒng)一平臺上打造特色產(chǎn)品并實現(xiàn)資源共享奠定了基礎(chǔ)。同時，采購本部的成立也旨在實現(xiàn)資源的最大化共享。
馮興亞表示，廣汽集團將于2025年1月1日全面完成改革，各職能部門將根據(jù)實際情況進行合并或分設(shè)，在確保埃安相對獨立運營的同時，最大化合并機構(gòu)、精簡流程，以提升效率、降低成本。
面對市場的變化，廣汽集團選擇了積極調(diào)整策略，以適應(yīng)新的航程。正如馮興亞所言：“雖然無法改變風，但可以改變帆，調(diào)整帆的角度。”
