魏浩征/文 在2024年的硅谷創(chuàng)新企業(yè)領(lǐng)域，一場關(guān)于企業(yè)管理模式的深刻變革正悄然興起。
這一變革的源頭可以追溯至今年9月，Airbnb創(chuàng)始人布萊恩·切斯基在Y Combinator 峰會上的獨特分享，以及前YC創(chuàng)始人保羅·格雷厄姆隨后發(fā)表的極具洞察力的文章。兩者共同觸發(fā)了對企業(yè)治理本質(zhì)及未來企業(yè)發(fā)展路徑廣泛而深刻的探討。
布萊恩·切斯基指出，他在公司曾經(jīng)一度專注于戰(zhàn)略和資本層面，把經(jīng)營管理放權(quán)給從外部招進來的職業(yè)經(jīng)理人，但效果并不理想，“我越放手不管，問題就越多。解決問題花的時間就越長”。隨后他全權(quán)接手，確保Airbnb的業(yè)務(wù)不超過他個人專注的范圍。“這就是喬布斯在蘋果做的事。”布萊恩·切斯基說。現(xiàn)在，Airbnb凈利潤每個季度都在漲，是硅谷在現(xiàn)金流方面最舒服的公司之一。
這個案例引發(fā)了保羅·格雷厄姆的思考。“一個公司的創(chuàng)始人直接管理公司時，需要的方法和職業(yè)經(jīng)理人完全不同。”格雷厄姆提出了這一觀點，他把前者稱為創(chuàng)始人模式（Founder Mode）。這篇文章受到馬斯克的轉(zhuǎn)發(fā)，在硅谷引發(fā)熱議。
創(chuàng)始人模式的邏輯與優(yōu)勢
格雷厄姆所倡導(dǎo)的創(chuàng)始人模式，其核心在于重塑創(chuàng)始人在企業(yè)運營中的靈魂地位。這種模式主張去除傳統(tǒng)金字塔式的經(jīng)理人層級結(jié)構(gòu)，摒棄繁瑣的制度和冗長的流程，鼓勵創(chuàng)始人深度參與核心業(yè)務(wù)，以動態(tài)、敏捷的方式引導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略，推動創(chuàng)新。
Airbnb的復(fù)興之路便是創(chuàng)始人模式成功實踐的例證。在公司面臨挑戰(zhàn)時，創(chuàng)始人親自掛帥、深入一線，不僅重塑了公司的戰(zhàn)略方向和藍圖，更顯著改善了財務(wù)狀況，引領(lǐng)企業(yè)走出困境。
該案例也引發(fā)了硅谷創(chuàng)始人群體對創(chuàng)始人模式的廣泛討論。他們意識到，像馬斯克、喬布斯這樣的行業(yè)巨頭，直接領(lǐng)導(dǎo)著眾多下屬，他們的高強度參與和卓越的決策能力，正是企業(yè)成功的關(guān)鍵。Airbnb的實踐也證明，這種模式雖然無法在商學(xué)院教科書中找到，但在實際操作中卻能為企業(yè)打造獨特的競爭力。
正如格雷厄姆所警告的，盲目遵循傳統(tǒng)的“雇傭優(yōu)才，放手管理”的理念，可能會導(dǎo)致創(chuàng)始人失去對公司的直接掌控，進而引發(fā)管理混亂，削弱企業(yè)的獨特優(yōu)勢。
創(chuàng)始人模式的核心邏輯在于其高度的責(zé)任心、不懈的創(chuàng)新精神和高效的決策效率。在瞬息萬變的市場環(huán)境中，創(chuàng)始人敢于擔(dān)當(dāng)、勇于試錯，這種魄力尤為重要。
相較之下，傳統(tǒng)的經(jīng)理人模式往往因需要平衡各方利益而陷入決策困境，導(dǎo)致行動遲緩、創(chuàng)新乏力。創(chuàng)始人模式通過簡化層級、加速信息流通，有效避免了組織內(nèi)耗和官僚作風(fēng)，賦予企業(yè)更強的市場適應(yīng)力與反應(yīng)速度。
經(jīng)理人模式的規(guī)范價值與潛在挑戰(zhàn)
隨著企業(yè)規(guī)模的不斷壯大，創(chuàng)始人模式在展現(xiàn)其獨特魅力的同時，也逐漸顯現(xiàn)出其固有的局限性。面對紛繁復(fù)雜的企業(yè)運營環(huán)境，創(chuàng)始人的精力顯得尤為有限，難以全面覆蓋并精細管理每一個細節(jié)，這往往導(dǎo)致管理瓶頸的出現(xiàn)，甚至讓創(chuàng)始人感到力不從心。
此時，經(jīng)理人模式（Manager Mode）的優(yōu)勢便愈發(fā)顯著。它建立在完善的流程、嚴(yán)格的監(jiān)控機制以及結(jié)構(gòu)化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的管理體系之上，為企業(yè)穩(wěn)健前行提供了堅實的保障，尤其適用于成熟企業(yè)與大型企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)定運營。
然而，職業(yè)化管理雖有其不可替代的優(yōu)勢，但非盡善盡美。
一方面，過度強調(diào)規(guī)則與流程可能導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新活力受到抑制，決策過程變得冗長而復(fù)雜，難以迅速響應(yīng)市場變化。另一方面，職業(yè)化管理往往容易忽視創(chuàng)始人對企業(yè)文化的獨特塑造與傳承作用，使企業(yè)失去原有的靈魂與特色，變得千篇一律。
在大型企業(yè)中，管理層級的不斷增加還可能引發(fā)“管理稅”高企的問題，部門之間壁壘森嚴(yán)，溝通不暢，嚴(yán)重阻礙了企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展步伐。
尋找最佳平衡點
面對創(chuàng)始人模式與經(jīng)理人模式各自的優(yōu)劣，企業(yè)需尋求適合的發(fā)展路徑，這并非簡單的二元對立問題。
一方面，創(chuàng)始人應(yīng)繼續(xù)發(fā)揮其敏銳的市場洞察力與果斷的決策能力，保持對核心業(yè)務(wù)的深入?yún)⑴c與直接管理。另一方面，他們也需學(xué)會適時放權(quán)，構(gòu)建高效管理團隊與科學(xué)治理結(jié)構(gòu)，確保企業(yè)在規(guī)模擴大的同時不失靈活性與創(chuàng)新性。
為了克服職業(yè)化管理可能帶來的決策冗長與部門壁壘問題，企業(yè)應(yīng)持續(xù)優(yōu)化管理流程，精簡管理層級，打破部門間的隔閡。通過建立更加扁平化的組織結(jié)構(gòu)，提升決策效率與執(zhí)行力，確保企業(yè)能夠快速響應(yīng)市場變化，抓住發(fā)展機遇。
企業(yè)還應(yīng)積極倡導(dǎo)“全員創(chuàng)始人”的理念，鼓勵每位員工都像創(chuàng)始人一樣思考和行動。通過培養(yǎng)具備創(chuàng)始人思維與創(chuàng)新精神的職業(yè)經(jīng)理人，激發(fā)全員的創(chuàng)新活力，營造自下而上的創(chuàng)新氛圍。這種文化將使企業(yè)成為一個持續(xù)學(xué)習(xí)、不斷進步的生態(tài)系統(tǒng)。
創(chuàng)始人們應(yīng)警惕“創(chuàng)始人模式勝過經(jīng)理人模式”的論斷可能帶來的驕傲自滿情緒。在快速變化的市場環(huán)境中，只有保持謙虛、開放的學(xué)習(xí)心態(tài)，不斷吸收新知識、新技能，企業(yè)才能確保持續(xù)領(lǐng)先。
要實現(xiàn)長期的傳承與可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)必須要建立適合的管理體系，同時注重企業(yè)家精神的培育與傳承。在“法治”的基礎(chǔ)上，通過“文化治”乃至“無為而治”來凝聚人心、激發(fā)潛能，使企業(yè)在穩(wěn)健發(fā)展的同時，不斷煥發(fā)新的生機與活力。
只有找到創(chuàng)始人引領(lǐng)與職業(yè)化管理之間的最佳平衡點，并通過優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)、培育創(chuàng)新文化、保持學(xué)習(xí)心態(tài)以及組織變革等舉措，才能實現(xiàn)組織與人的和諧共生與可持續(xù)發(fā)展，實現(xiàn)優(yōu)勢互補與協(xié)同發(fā)展。
智慧之光的引領(lǐng)
亞馬遜創(chuàng)始人的杰夫·貝索斯與臉書創(chuàng)始人馬克·艾略特·扎克伯格，無疑是創(chuàng)始人模式的杰出典范。他們憑借對產(chǎn)品與市場的深刻理解及對管理權(quán)的牢固掌控，引領(lǐng)企業(yè)走向輝煌。而微軟現(xiàn)任CEO的薩提亞·納德拉則展示了經(jīng)理人管理模式的另一種可能和獨特魅力。他通過倡導(dǎo)個人賦能、多元化與包容性文化，成功推動微軟實現(xiàn)轉(zhuǎn)型與復(fù)興。
貝佐斯在一間簡陋的倉庫中創(chuàng)辦了亞馬遜，并一直擔(dān)任CEO。直至2021年公司成長為電商與云計算領(lǐng)域的巨擘，他才把接力棒交予自己信任的繼任者安迪·賈西。扎克伯格則至今還擔(dān)任著臉書的CEO。他們二人不僅對公司產(chǎn)品了如指掌，更緊握管理權(quán)柄，親力親為，積累了本行業(yè)里最豐富的經(jīng)驗和最前沿的業(yè)務(wù)知識，為企業(yè)注入了不竭的創(chuàng)新動力。
特斯拉的埃隆·馬斯克、英偉達的黃仁勛以及奈飛的雷德·哈斯廷斯等，也以各自的方式詮釋了創(chuàng)始人模式的精髓。馬斯克為了追生產(chǎn)進度可以睡在工廠辦公室的地板上，黃仁勛認(rèn)為在英偉達沒有什么活兒是自己不愿做的，哈斯廷斯每年要和500位員工進行一對一談話。
而納德拉在加入微軟后，以文化變革為切入點，重新定義了微軟的組織使命。“我們每個人都需要做出最好的工作，帶頭并推動文化變革。”他在上任后給員工的首封全公司備忘錄中還寫道，“我們有時低估了自己能為公司推動變革的能力，卻高估了別人為推動公司前進所需的努力。我們必須改變這種情況”。
納德拉在公司文化中提倡同理心、多元化和包容性，他鼓勵大家像經(jīng)營一家初創(chuàng)型公司那樣去打破陳規(guī)、積極創(chuàng)新。微軟在納德拉的領(lǐng)導(dǎo)下取得了巨大成就，微軟已成為世界市值規(guī)模最大的企業(yè)，創(chuàng)始人比爾·蓋茨沒能實現(xiàn)的目標(biāo)，在納德拉的領(lǐng)導(dǎo)下實現(xiàn)了。納德拉的成功證明了經(jīng)理人模式同樣能夠引領(lǐng)企業(yè)走向輝煌。
這些案例深刻啟示我們：無論是堅守創(chuàng)始人模式還是轉(zhuǎn)型經(jīng)理人管理模式，關(guān)鍵在于找到符合企業(yè)自身發(fā)展階段與特色的最佳路徑。唯有如此，企業(yè)方能在激烈的市場競爭中立于不敗之地，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展與長期繁榮。
隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，如何保持組織活力成為一個亟待解決的重大課題。貝佐斯提出的“始終保持創(chuàng)業(yè)心態(tài)（Day One）”理念提供了寶貴啟示。企業(yè)無論處于何種發(fā)展階段，都應(yīng)保持對市場的敏銳感知和對創(chuàng)新的不懈追求。同時，創(chuàng)始人與管理者還需警惕組織內(nèi)部的官僚主義傾向，推動組織向更加敏捷與迭代的方向發(fā)展，確保企業(yè)能夠持續(xù)適應(yīng)市場變化與挑戰(zhàn)。
創(chuàng)始人模式與經(jīng)理人模式并非零和博弈，而是可以相互融合、共同推動企業(yè)管理升級和組織進化的雙輪驅(qū)動力。未來的企業(yè)領(lǐng)袖需要具備更高的智慧和勇氣，在兩種模式之間尋找最佳平衡點。
