企業(yè)落地OKR不是光靠說(shuō)說(shuō)就行的，10個(gè)公司推 OKR ，往往9個(gè)都做回了 KPI。為什么會(huì)這樣？因?yàn)槠髽I(yè)落地OKR管理需要克服不少“坑”，如果誤入坑中自然就難以真正落地OKR，更別提用OKR來(lái)推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。
一個(gè)完整的 OKR 周期，需要包含制定 OKR 、跟進(jìn) OKR 和總結(jié)評(píng)分三個(gè)階段。就以制定OKR為例，就有不少雷區(qū)需要避開(kāi)。
首先是目標(biāo)過(guò)多。一般來(lái)說(shuō)，組織和個(gè)人應(yīng)該各確定 2-5 個(gè)最重要的目標(biāo)，并確定目標(biāo)的優(yōu)先級(jí)。不論是個(gè)人還是組織，精力、資源、時(shí)間都是有限的，如果目標(biāo)太多太雜，就相當(dāng)于沒(méi)有目標(biāo)，無(wú)法集中力量到真正有價(jià)值的工作上來(lái)。所以切記目標(biāo)不宜過(guò)多。
除了數(shù)量之外，不少員工制定的目標(biāo)缺乏挑戰(zhàn)性，這無(wú)法激發(fā)出員工的潛力，也無(wú)法為公司帶來(lái)新的突破。所以，合格的目標(biāo)應(yīng)該是鼓舞人心、充滿挑戰(zhàn)的。
還有一些成員在制定目標(biāo)時(shí)只寫(xiě)一個(gè)簡(jiǎn)單的名詞，這也是要規(guī)避的問(wèn)題。一方面，這不便于員工將自己的 O 拆解為 KR，在后續(xù)執(zhí)行過(guò)程中員工還可能忘記目標(biāo)的內(nèi)涵；另一方面，這也會(huì)讓組織中的其他成員難以理解、對(duì)齊。
制定OKR，除了目標(biāo)之外，便是要確定關(guān)鍵結(jié)果。關(guān)鍵結(jié)果應(yīng)該是客觀的、可衡量的。除了數(shù)量、百分比以外，關(guān)鍵結(jié)果還能用完成時(shí)間、客戶評(píng)價(jià)等指標(biāo)來(lái)衡量。因此要避免關(guān)鍵結(jié)果不可衡量。
同時(shí)，關(guān)鍵結(jié)果也不是任務(wù)清單，而是驅(qū)動(dòng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的最關(guān)鍵、最有價(jià)值的因素。理想狀態(tài)下，當(dāng)某個(gè)目標(biāo)對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵結(jié)果全部完成時(shí)，這個(gè)目標(biāo)也就實(shí)現(xiàn)了。所以不要把關(guān)鍵結(jié)果寫(xiě)成 To-do list。
僅在制定OKR階段，就要避免不少誤區(qū)，要真正落地OKR，所需要克服的困難當(dāng)然也就更多。為此，企業(yè)通過(guò)專業(yè)OKR工具來(lái)幫助自己高效落地OKR成為一種正確的選擇。
以飛書(shū)OKR為例，在制定OKR階段可以公開(kāi)查詢并關(guān)注他人的OKR，了解更多相關(guān)信息。通過(guò)簡(jiǎn)便的對(duì)齊操作，快速將目標(biāo)與組織上下統(tǒng)一，并用直觀的樹(shù)狀視圖，讓對(duì)齊結(jié)果一目了然。在跟進(jìn)階段可以實(shí)時(shí)更新信息、檢查進(jìn)展，并展開(kāi)高效交流與討論。在總結(jié)階段，飛書(shū)OKR通過(guò)評(píng)分量化效果，并借助可視化的數(shù)據(jù)看板，實(shí)現(xiàn)快速高效地復(fù)盤(pán)全周期 OKR 執(zhí)行情況。
落地OKR并不簡(jiǎn)單，但真正落地之后意義重大。簡(jiǎn)潔易上手的“飛書(shū) OKR”能為企業(yè)落地OKR管理帶來(lái)專業(yè)助力。
