【ITBEAR】近年來，新零售這一概念在商界的熱度逐漸消退，不少曾經(jīng)的巨頭玩家開始重新審視并調(diào)整其戰(zhàn)略布局。大潤發(fā)，作為曾經(jīng)的零售巨頭之一，其母公司高鑫零售在9月27日突然宣布短暫停牌，這一舉動無疑加劇了市場對于阿里巴巴可能出售高鑫零售股權(quán)的猜測。
據(jù)知情人士透露，包括德弘資本和高瓴投資在內(nèi)的多家投資機(jī)構(gòu)，正在積極考慮收購高鑫零售的可能性。而在此之前，永輝超市也經(jīng)歷了類似的命運轉(zhuǎn)折，被京東轉(zhuǎn)手給了名創(chuàng)優(yōu)品。這一系列變動似乎預(yù)示著，新零售這場曾引得眾多巨頭競相爭奪的“革命”，正悄然落下帷幕。
新零售的初衷是通過線上線下融合，提供全新的消費場景和體驗，然而，從實際執(zhí)行效果來看，這一理想并未得到充分實現(xiàn)。阿里巴巴在控股高鑫零售后，盡管投入了大量資源幫助大潤發(fā)進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，包括引入成熟的物流體系、提供流量扶持等，但大潤發(fā)的線上業(yè)務(wù)增長并未如預(yù)期般迅速積累起龐大的用戶群體，成為新的增長引擎。
在探索新業(yè)態(tài)方面，大潤發(fā)雖然推出了大潤發(fā)Super、小潤發(fā)、M會員商店等多種新模式，但這些所謂的“新物種”在市場上并未形成顯著的競爭優(yōu)勢，反而因為其模仿痕跡過重而備受消費者詬病。以M會員商店為例，其會員模式和商品品類與山姆會員商店高度相似，缺乏創(chuàng)新性和差異化。
新零售的困境在于，無論是何種業(yè)態(tài)，都未能創(chuàng)造出真正吸引消費者的新消費場景，也未能讓傳統(tǒng)零售在產(chǎn)品、服務(wù)、效率上得到實質(zhì)性的提升。這也引發(fā)了人們的思考：是互聯(lián)網(wǎng)巨頭的經(jīng)驗在傳統(tǒng)零售行業(yè)失效了，還是大潤發(fā)等零售巨頭自身的問題？
新零售概念的提出，原本是為了解決電商平臺和傳統(tǒng)商超的流量焦慮問題。然而，流量的互通并未帶來用戶增長點的突破。盡管阿里巴巴通過將其接入淘鮮達(dá)、餓了么和天貓超市等平臺，為大潤發(fā)的線上業(yè)務(wù)帶來了一定增長，但這個增長幅度遠(yuǎn)未達(dá)到預(yù)期。
更重要的是，線上業(yè)務(wù)的改善并未能彌補(bǔ)線下業(yè)務(wù)的衰退。大潤發(fā)線上業(yè)務(wù)的增長并未轉(zhuǎn)化為線下門店的用戶增量，尤其是年輕用戶群體。盡管阿里巴巴費盡心思幫助大潤發(fā)進(jìn)行門店改造，但并未能成功吸引年輕客群回到超市。
新零售的失敗還與其過度依賴消費升級的趨勢有關(guān)。然而，隨著我國消費市場的風(fēng)向從消費升級向消費降級轉(zhuǎn)變，新零售以消費升級為標(biāo)簽的新業(yè)態(tài)不再符合消費者的核心需求。在理性消費觀念盛行的當(dāng)下，消費者開始重新審視新零售，并對其持批判態(tài)度。
時至今日，新零售的概念已不再被巨頭們頻繁提及，而大潤發(fā)、銀泰商業(yè)等資產(chǎn)也被阿里巴巴擺上貨架。隨著它們的命運逐漸塵埃落定，未來或許將是線上的重歸線上，線下的重歸線下。新零售的失敗也給互聯(lián)網(wǎng)巨頭們上了一課：互聯(lián)網(wǎng)的成功法則在線下已經(jīng)不再適用，互聯(lián)網(wǎng)思維和賦能方法論終究與線下實體隔著一道難以跨越的天塹。
