聲明:本文來自于微信公眾號“見實”（ID:jianshishijie），作者:任佳敏，授權轉載發布。
昨晚（6月29日），叮咚買菜正式登陸紐交所，成為繼每日優鮮之后，第二家在美國上市的生鮮電商企業。雖然在最新招股書中大幅下調公募規模，但定價區間不變，發行價仍為23.5美元，以此計算，市值超50億美元。
從上市前后披露的數據看，從2019年到2020年，叮咚買菜的營收從38.8億元增長至113.36億元（約17.3億美元）;今年第一季度營收為38億元(約5.8億美元)，去年同期營收則為26億元。當前，叮咚買菜仍處于虧損狀態，只是虧損率正在下降。
今年上半年，叮咚買菜更是在短短兩月內累計融資10.3億美元。2021年4月，完成7億美元的D輪融資;2021年5月12日，完成3.3億美元D+輪融資。
叮咚買菜所處賽道的創業公司，見實多曾系列深聊過。今天即是曾經的深度對話再度發布，從過去的深聊中，看是否能感知到增長這件事情帶給我們的借鑒，文章是于2020年底，見實和叮咚買菜副總裁熊衛的深度對話，這也是叮咚買菜在疫情后為數不多的一次對外公開分享。
當時透過巨頭集體進軍社區團購來看，其背后的邏輯是:一個適合普通大眾，且有希望被市場教育發展起來的家庭新消費場景已經明確成立。能否打下打贏這場硬仗，決定了巨頭們未來幾年能否屹立不倒，就看誰能將流量和供應鏈布局的足夠快和好。
目前雖然場景確定了，但見實發現滿足這種家庭場景的商業模式并不只有社區團購一種。熊衛提到，電商賽道可分為三類:30分鐘到達、次日到達和三天以上到達。社區團購是屬于次日達賽道，而叮咚買菜的前置倉模式則屬于30分鐘達賽道，且SKU是普通社區團購SKU數量的6-10倍。
前置倉理解為一個有外賣服務，但沒有店面的超市。與社區團購追求的“省”不同，叮咚買菜追求是的“快和好”，其價值在于提升了C端用戶的效率和購物體驗。從此出發，叮咚買菜還有許多不同的理解（深度對話:社區團購不可能被壟斷）、運營模型和方法論。今天我們就略一回顧，看看是否有新的啟發。如下，Enjoy:
見實:最近外界都在討論社區團購，很多人會好奇叮咚買菜的邏輯是什么，你們是社區團購嗎?
熊衛:叮咚買菜不是社區團購，我們屬于前置倉，你可以將前置倉理解為一個有外賣服務，但沒有店面的超市。
首先，我們將原產地收來的貨在大倉中加工成凈菜、分揀包裝，再送到前置倉。前置倉要做兩個事情:第一，入倉質檢;第二，根據用戶的下單信息去分揀配送。
我們和社區團購有兩個區別:
第一，前置倉的SKU更豐富，而社群團購無法提供太多的SKU。因為社區團購的SKU取決于團長的倉庫面積。SKU越多，團長分揀的速度和效率越低，能夠存儲的可能性就越小。所以，他們一天可能最多只有200-300個品類，一天可能只賣30個品類。
前置倉的模式更像超市，一般的超市大概是3000-4000個SKU，我們的SKU有2000個左右，主要覆蓋用戶的日常生活。
第二，以前我們會把電商賽道分為三類:30分鐘到達的賽道、次日達的賽道和三天以上達的賽道。社區團購是次日達，而我們的前置倉是30分鐘以內達，我們滿足的是用戶即時消費的需求，跟標準外賣很像。
因此，叮咚買菜和社區團購不在一個生態位內，即使在未來，社團團購也無法在生鮮領域替代我們。
當然，賽道里進來更多玩家，就意味著我們所在生態位的上限會變得更低。假設，我們和社區團購原本各自有2萬億的市場，等更多玩家進來以后，我們只有1萬億市場了。
見實:做前置倉的主要門檻是什么?
熊衛:前置倉有很多門檻，其中最大的門檻還是資本和流量。你可以理解為開設前置倉的成本只比開超市的成本低一些，但也需要投資很多錢。
而超市本身的地理優勢可以直接吸引客流量，前置倉則需要通過地推、打廣告等方式來帶流量。這也導致前置倉在沒有形成規模效應之前，推廣其實是比較困難的。
見實:你們目標人群的畫像是什么?
熊衛:我們的用戶畫像主要是一二線城市有家庭的女性用戶。比如我們地推小哥看到孕婦就特別開心，因為孕婦很少吃外賣，買菜也不方便出門，非常需要我們提供的服務。
見實:你們在拓展小區時，會對其做消費水平篩選嗎?
熊衛:會，我們有個關鍵數據就是小區滲透率。比如，我們統計某個小區有多少用戶，我們要在這個小區獲取多少用戶。一個小區的消費水平越高，其滲透率也會越高。
我們對不同小區的滲透率目標也是不一樣的。比如，回遷房小區就比商品房的滲透率低一些。我們現在用這套標準去考核地推團隊，使得他們在做小區推廣的時候也有了先后主次之分。
見實:叮咚買菜用戶的下單頻次和平均客單價是多少?你們還有哪些關鍵數據?
熊衛:用戶下單頻次平均為4-7次，用戶的復購率是70%。去年，平均一個訂單里會有4件商品，現在是7件，平均客單價在70元左右。
我們還有一個觀察指標，叫主菜滲透率。目前主菜滲透率在70%左右，而行業平均水平在50%左右。
如果主菜滲透率在逐漸提升，就說明肉類和海鮮水產的數據在提升。這意味著，用戶把叮咚買菜當成了一個主要的生活平臺，而不只是一個補充品類的平臺。
見實:在這些數據背后，你們用了哪些運營策略?
熊衛:我們覺得在推廣的過程中，到底用什么樣的方式去和用戶交流很重要。
今年我們采取了很多新策略，比如地推話術中，不會強調東西很便宜，而是強調品質和送貨速度快。這樣吸引來的用戶就不是沖著便宜來的，留存率也會變高。另外，我們還要求地推小哥要教會用戶怎么使用我們的平臺，而不僅僅是幫他下一單，用戶復購次數越多，他們的相應提成也會越多。
同時，在做整個滲透時，我們會做到線上+線下的結合。因此，除了線下的地推，也會在對應小區的電梯等投放線上廣告等。
見實:你們現在的會員體系是怎么搭建的?
熊衛:第一，我們的會員定價會相對高一些，因為希望用戶購買我們的會員會是一個相對嚴肅的選擇，愿意跟平臺建立長期關系。
第二，最重要的日常工作還在會員權益的搭建上，比如，用戶每周有4張優惠券，每周五還有會員半價活動日，基本購買5次以上的普通用戶就有可能去選擇購買會員。
第三，重點圍繞低價優惠策略去做選品，從而吸引更多用戶購買我們的會員。
見實:你們有圍繞用戶消費行為習慣的觀察模型嗎?
熊衛:有，我們會對用戶屬性進行判斷，并根據標準狀態和用戶現有狀態之間的差距，去選擇相應的營銷手段。
首先我們會觀察新用戶進來以后大概多久會流失，會員用戶一個月會買多少東西等數據。
同時，我們會通過用戶購買的商品去判斷用戶對我們平臺的依賴程度，既買菜也買肉就說明是一個正在良性發展的用戶，如果只買菜不買肉，就說明用戶只是將我們看成補充品類，因為他可能會在其他平臺買肉，過程中就很容易流失，所以隔一段時間就會想辦法召回。
還有的用戶可能只買標品，比如可樂、礦泉水等，這種東西不需要開火燒飯，他可能只是把我們當成標品外賣在使用。如果這個用戶是我們的目標用戶，我們會用營銷手段去影響他。如果用戶是一個不需要做飯的大學生，我們會認為這就是他的使用場景，也不需要額外的營銷動作。
見實:除了這個觀察模型，還有別的模型嗎?
熊衛:除了剛才說到的模型，我們還有幾十個其他的模型，我這里分享一個標準模型，分為以下幾個部分。
第一是用戶增長模型，即從新開店到未來36個月，每個倉月平均新增用戶是多少。雖然每個倉的情況不一樣，但整體趨勢基本是一致的。
第二是用戶月留存模型，新用戶在使用過程中，有的用戶流失，有的用戶選擇留下來，并對開始依賴平臺提供的服務。
最后是下單頻次模型和客單價模型，隨著老用戶對平臺情況越來越熟悉，他們的下單頻次和客單價也會逐漸提升。
我們會用這個標準模型去檢查每個倉的情況，再根據問題去調整相應的定價和用戶運營策略。
如果新客增長有問題，我們會加強地推和廣告投放;如果是用戶留存問題，我們會查看該區域的用戶結構、地理位置，并決定是否要減少相應的騎手和庫管等配置;如果是客單價增長不符合預期，我們會看是因為該區域的綠卡會員不夠，還是該區域競爭太過激烈，是否要調整綠卡的優惠權益等。
見實:你們這個月的消費額做到了多少?
熊衛:12月，我們全國的銷售額預計會超過15億元，增長速度并不是太快。
因為我們的運力、庫存、運營就像精密機械組裝而成的火車，但每一個車廂之間的連接部分卻很脆弱。假設運營在前面拉的太快，后面的運力和庫存跟不上，就會導致火車脫節。
所以，這也是我們跟平臺電商的最大區別，我們不會做大量的補貼和發券，這樣會影響到用戶體驗。
見實:我看到叮咚買菜的商品詳情中還有菜譜和直播的內容。類似的玩法對提升銷量有幫助嗎?比例占到了多少?
熊衛:菜譜和直播都可以指導用戶購買相應的配菜，并教用戶怎么做飯。客觀上會給平臺內其他品類的商品引流。目前這些新玩法更像是一種補充，只占到GMV的5%-6%，但整個趨勢在逐漸向更好的方向發展。
比如，我們之前以為這些內容影響不到中老年人，但后來發現他們的時間很充裕，也有時間看直播學做做菜，這個過程中可能就學會下單買菜并形成習慣了。
針對平時不做飯的年輕人，我們也在研究新品類，比如熱一下就能吃，或者各種切好的配菜只要炒一下就能吃。
見實:你們目前看一個區域的業務發展情況，主要看哪些關鍵數據?
熊衛:舉個例子，我們會看單倉生長模型。這個模型里包括，某個倉附近的小區數、覆蓋住戶數和人口數。以及叮咚買菜目前滲透的用戶數、主菜滲透率，這些用戶中的在會員中的占比情況。
另外，還有配送速度、配送準時率等指標。通過這些指標可以衡量出整個區域的發展健康度。
見實:不同區域的商品價格是一樣的嗎，還是會有調整?
熊衛:整體來講是統一的。比如像標品、肉類、雞蛋等，這些商品的價格基本是一樣的。
另外，每個倉的引流品、目標品、利潤品的價格會有細微差別。就像超市一樣，不同的區位會有不同的區別定價。其中，靠近市中心的區域，利潤品可能會定的越高一些。
利潤品指的是，這個商品本身的連帶率不高，價格彈性比較低，會員購買數量也比較高，像冬天的西瓜、夏天的車厘子等。
見實:比如同樣是一二線城市，在異地的市場復制中，會遇到因為市場差異而帶來落地上的挑戰嗎?
熊衛:會，叮咚買菜是一家上海本土的公司，對上海人的生活習慣非常熟悉，但和北京、深圳、程度等城市的生活差異還是很大的。
比如，如果下單送小蔥，在上海就很受歡迎，而北京用戶更喜歡下單送大蒜。上海的肉類的標規都是200克或350克，但北方市場的用戶更習慣買500克或800克。按照上海用戶吃豬牛肉的邏輯去成都就行不通，成都賣出去的肉類大都是跟火鍋有關的。
另外，還有一些本地化特點，我們發現水產海鮮在成都市場非常受歡迎。后來發現是因為成都屬于偏內陸的城市，海鮮供應鏈不像上海、北京那樣便利，也很難用我們這么低的價格買到同等品質的海鮮。
基于這點，我們甚至做了內陸海水養殖基地，專門為他們供應皮皮蝦和基圍蝦。而且，成都的活魚需要處理成魚片，但市場上能做魚片的師傅相對稀缺，這也倒逼我們開始培訓專門切魚片的師傅。
見實:所以你們下一步的計劃是什么?
熊衛:我們下一個階段要在技術和供應鏈方面進行突破。
首先，我們的業務模式是強LBS屬性，隨著前置倉越鋪越多，如果想要更好控制損耗、庫存預測、節約大倉分揀過程和大倉到前置倉之間的物流成本、加強對用戶的精準化認知，都需要強大的IT技術支撐。我們以前更依賴前置倉的站長進行管理，未來會做算法和技術的升級。
其次，在供應鏈方面，現在很多友商都是分區域獨立采購，因為區域采購可以更貼近當地市場，采購更加靈活。而我們通過全國集采的方式，可以在保證高品質的前提下獲得更低的成本，但全國優質的產地還是有限的。
比如，從某地統一采購的菠菜最好，北京上海的用戶可以接受的價格，唐山、蕪湖等地的用戶可能就接受不了。我們下一步會考慮如何將全國集中采購和區域采購優勢結合起來。
最后，我們希望往更上游的地方做突破，到生產基地做更多聯合推廣。比如，將我們的基圍蝦高效養殖技術做更多推廣。類似于在上游做承包田，只要按照標準的生產力做出的高品質產品，我們都會按照訂好的價格去收貨。
