聲明:本文來(lái)自于微信公眾號(hào) 華商韜略（ID:hstl8888），作者:青山，授權(quán)轉(zhuǎn)載發(fā)布。
進(jìn)化論說(shuō)，活下來(lái)的不是最聰明的，也不是最強(qiáng)大的，而是最適應(yīng)環(huán)境的。
但問(wèn)題是，無(wú)論是生鮮電商行業(yè)自身，還是每日優(yōu)鮮與叮咚買(mǎi)菜之間，誰(shuí)是適者?
1、生鮮電商十六年
1996年，世界上第一家生鮮電商Webvan在美國(guó)創(chuàng)立。
Webvan曾一度備受追捧，創(chuàng)立三年多即上市，在最高點(diǎn)時(shí)市值達(dá)到了80億美元。
不過(guò)，這家公司最終的結(jié)局，則是在上市短短兩年之后就宣告破產(chǎn)。
相比之下，早它兩年成立的亞馬遜，如今已是世界上最大的電商平臺(tái)之一。
彼時(shí)彼刻，恰如此時(shí)此刻。只是，中國(guó)生鮮電商的IPO故事，才剛剛開(kāi)始。
6月25日，每日優(yōu)鮮正式登陸美國(guó)，發(fā)行定價(jià)13美元，開(kāi)盤(pán)即破發(fā)，盤(pán)中跌幅一度超過(guò)36%。
生鮮電商上市首日遭遇滑鐵盧，可能并不在意料之外。但這對(duì)于預(yù)計(jì)6月29日上市的叮咚買(mǎi)菜而言，并非一個(gè)利好信號(hào)。
2005年，易果生鮮的成立標(biāo)志著中國(guó)生鮮電商的出現(xiàn)。
這十六年間，生鮮電商大致經(jīng)歷了三個(gè)階段的發(fā)展:
第一階段，是傳統(tǒng)的B2C模式的垂直生鮮電商，規(guī)模較小，只是意味著生鮮品類從電商大框架里分離出來(lái)，成為一種可以獨(dú)立運(yùn)作的商業(yè)供給主體;
第二階段，隨著阿里、京東等互聯(lián)網(wǎng)巨頭及資本市場(chǎng)的關(guān)注，生鮮電商模式開(kāi)始加速發(fā)展，相繼出現(xiàn)前置倉(cāng)、店倉(cāng)一體化、O2O平臺(tái)、社區(qū)團(tuán)購(gòu)等多種新型生鮮電商模式。同時(shí)，行業(yè)加速洗牌，很多中小型生鮮電商陷入困境或被收購(gòu);
第三階段，2020年在疫情“宅經(jīng)濟(jì)”的催化下，低迷已久的生鮮電商迎來(lái)第二春。特別是，隨著拼多多、美團(tuán)、滴滴等入局社區(qū)團(tuán)購(gòu)，推動(dòng)生鮮電商的競(jìng)爭(zhēng)格局進(jìn)入新的發(fā)展階段。
不過(guò)，回首生鮮電商的過(guò)去并結(jié)合現(xiàn)狀，似乎很難挑選出一個(gè)絕對(duì)的勝利者。
每日優(yōu)鮮成立七年，融資十一輪;叮咚買(mǎi)菜成立四年，融資十輪。
如此快速的融資態(tài)勢(shì)，依然跟不上其燒錢(qián)速度。
招股書(shū)顯示，在營(yíng)收方面，叮咚買(mǎi)菜總收入從2019年的38.8億元增長(zhǎng)到2020年的113.36億元，GMV（商品交易總額）從47.1億元增長(zhǎng)到130.32億元，增效顯著。
但在虧損層面上，叮咚買(mǎi)菜也沒(méi)辦法踩住剎車(chē)。
其凈虧損從2019年的18.73億元增長(zhǎng)到2020年的31.77億元。今年截至3月31日的前三個(gè)月，凈虧損從去年同期的2.45億元增至13.85億元。
▲叮咚買(mǎi)菜財(cái)務(wù)狀況
來(lái)源:電商在線
盡管每日優(yōu)鮮的凈虧損，在2020年大幅收窄至16.49億元，但其代價(jià)，則是整個(gè)業(yè)務(wù)盤(pán)在2019-2020年的營(yíng)收和GMV增長(zhǎng)近乎停滯，2021年一季度甚至出現(xiàn)下滑。
▲每日優(yōu)鮮財(cái)務(wù)狀況
來(lái)源:電商在線
樂(lè)觀地看，兩家的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)可以說(shuō)不相伯仲;悲觀地說(shuō)，則是兩家的狀態(tài)都難以獨(dú)立支撐長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。
這或許是為什么兩家不謀而合地，決定在巨頭社區(qū)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)規(guī)模化之前，加緊上市節(jié)奏、尋求資本輸血的主要考量。
相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，近年來(lái)，中國(guó)生鮮零售市場(chǎng)保持穩(wěn)步增長(zhǎng)，2020年中國(guó)生鮮零售市場(chǎng)規(guī)模超5萬(wàn)億元。艾瑞預(yù)計(jì)，到2025年中國(guó)生鮮零售市場(chǎng)規(guī)模將達(dá)到6.8萬(wàn)億元。
▲中國(guó)生鮮零售規(guī)模增長(zhǎng)趨勢(shì)
來(lái)源:艾瑞咨詢
但這些數(shù)字的快速增長(zhǎng)，仍然無(wú)法驗(yàn)證生鮮電商需求的有效性。
從用戶端來(lái)說(shuō)，作為網(wǎng)絡(luò)主體的年輕人，無(wú)論是自身的宅居生活習(xí)慣還是996的工作方式，都不太能夠明確產(chǎn)生買(mǎi)菜做飯的驅(qū)動(dòng)性。
同時(shí)，外賣(mài)餐飲的加速普及，也對(duì)生鮮需求的持續(xù)性提出挑戰(zhàn)。
數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)外賣(mài)用戶規(guī)模已接近5億人，80后、90后成外賣(mài)消費(fèi)主力軍，一二三線城市餐飲外賣(mài)的消費(fèi)者滲透率已達(dá)96.31%。
喜歡吃外賣(mài)的群體，顯然不會(huì)輕易地轉(zhuǎn)向自己買(mǎi)菜做飯。
更不用說(shuō)，新年儲(chǔ)備食材、假期家庭旅游、地域生活差異等群體消費(fèi)模式的存在，也讓生鮮電商很難遇到集中性的交易爆發(fā)節(jié)點(diǎn)。
2、“練內(nèi)功“和“拼刺刀”
買(mǎi)菜這件事，本來(lái)很有生活氣息。
年輕情侶一起買(mǎi)菜，你為我挑選喜歡吃的水果，我為你篩選今晚想吃的菜，成為一種親密互動(dòng)方式;妻子叮囑丈夫下班回家順路買(mǎi)菜，自己在家做著廚前準(zhǔn)備，一頓飯?jiān)谂浜现型瓿桑膊皇樯畹囊环N儀式感。
老年有閑群體，則愿意在早起買(mǎi)菜時(shí)，感受到生命的活力。
但生鮮電商玩家相信，隨著城市化結(jié)構(gòu)推進(jìn)和線上購(gòu)物方式的普及，便利、效率與需求定制等要素，將壓倒原有的慢節(jié)奏生活狀態(tài)。
招股書(shū)顯示，在2020年，每日優(yōu)鮮市內(nèi)交貨訂單的平均交貨時(shí)間約為45分鐘，每個(gè)送貨員平均每天可以交付50個(gè)訂單。而截至2021年3月31日，叮咚買(mǎi)菜有16000多名送貨員，目標(biāo)是在下訂單后30分鐘內(nèi)將貨品交付給用戶。
但隨著競(jìng)爭(zhēng)壓力的加大，叮咚買(mǎi)菜和每日優(yōu)鮮等生鮮電商，在擴(kuò)大用戶、留住用戶、提升客單價(jià)和交易頻次等基礎(chǔ)商業(yè)目標(biāo)上的渴望，更加迫切。
6月9日，每日優(yōu)鮮和叮咚買(mǎi)菜同日提交IPO招股書(shū)，頗有你追我趕的意味。
每日優(yōu)鮮在招股書(shū)中表示，自己是“中國(guó)北方市占率第一的前置倉(cāng)玩家”;叮咚買(mǎi)菜則以上海為主陣地，宣稱自己“在長(zhǎng)三角城市群的GMV占比領(lǐng)先于其他競(jìng)爭(zhēng)者”。
隨著頭名爭(zhēng)奪戰(zhàn)的白熱化，生鮮電商賽道迎來(lái)大考。運(yùn)營(yíng)優(yōu)化與市場(chǎng)搶占，也進(jìn)入不可避免的“練內(nèi)功”和“拼刺刀”時(shí)刻。
首先，在產(chǎn)品品質(zhì)與價(jià)格力度上，更低的價(jià)格，更容易吸引用戶;更多的補(bǔ)貼，才能挖掘更龐大的潛在用戶群。
其次，產(chǎn)品品質(zhì)的可靠性，則會(huì)為平臺(tái)與品牌的建設(shè)，積累真正的用戶口碑，并激活用戶忠誠(chéng)度。
為此，每日優(yōu)鮮和叮咚買(mǎi)菜都致力于在供應(yīng)端建立產(chǎn)地直采的合作關(guān)系，以保證價(jià)格優(yōu)化、生產(chǎn)供應(yīng)的可持續(xù)性及產(chǎn)品的新鮮度。
最后，后續(xù)的履約、售后等服務(wù)以及產(chǎn)品SKU的多樣化和充足供給，則會(huì)增強(qiáng)用戶黏性，加深用戶與平臺(tái)的交易信任。
每日優(yōu)鮮宣稱其成功地確保了94%的SKU，在下午5點(diǎn)仍然可用;叮咚買(mǎi)菜提供的SKU數(shù)量，則從2020年第一季度的5700多個(gè)，增加到2021年第一季度的12500多個(gè)。
叮咚買(mǎi)菜聲稱，它們甚至可以做出提前7到21天的需求預(yù)測(cè)，并在2021年第一季度，成為擁有最高交付效率的配送平臺(tái)。
此外，每日優(yōu)鮮的招股書(shū)則顯示，由于采用了智慧零售網(wǎng)絡(luò)（RAIN）提高了運(yùn)營(yíng)效率，使其產(chǎn)品交付和倉(cāng)庫(kù)運(yùn)營(yíng)相關(guān)費(fèi)用從2019年的11.7億元降至2020年的9.4億元。
不過(guò)，運(yùn)營(yíng)成本的削減，對(duì)于以前置倉(cāng)為模式的生鮮電商而言，始終難以奠定決定性的優(yōu)勢(shì)。
所謂前置倉(cāng)，就是將原本在城市遠(yuǎn)郊的配送倉(cāng)庫(kù)，前移到離消費(fèi)者更近但地租不太昂貴的市區(qū)。相對(duì)于傳統(tǒng)渠道，這種模式更便捷;相對(duì)于商超，這種模式的成本壓力更小。
不過(guò)，受制于庫(kù)存壓力與履約配送成本高企，生鮮行業(yè)前置倉(cāng)模式往往難以實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品品類的迅速擴(kuò)充。同時(shí)，要實(shí)現(xiàn)好的用戶體驗(yàn)，一線城市可能需要十個(gè)以上的前置倉(cāng)，才能達(dá)到完全覆蓋，前期投入非常高。
高投入的前置倉(cāng)模式，決定了生鮮電商的上升空間始終是有限的。
這時(shí)，通過(guò)市場(chǎng)搶占，迅速積累用戶和塑造品牌心智，就顯得格外重要。
2018年9月，每日優(yōu)鮮曾推出過(guò)“百城萬(wàn)倉(cāng)億戶”計(jì)劃（100個(gè)城市，10000個(gè)前置倉(cāng)，1億個(gè)家庭）;叮咚買(mǎi)菜則在2021年第一季度，有5個(gè)城市月GMV超過(guò)1億元，且其用時(shí)從上海的17個(gè)月，縮短至深圳的6個(gè)月。
但在擴(kuò)張過(guò)程中，用戶忠誠(chéng)度將在后期經(jīng)受考驗(yàn)，尤其是依賴于補(bǔ)貼獲客手段的單一性，也會(huì)造成用戶活躍度不夠、流失率過(guò)高等問(wèn)題。而大規(guī)模擴(kuò)張更容易對(duì)經(jīng)營(yíng)管理與運(yùn)營(yíng)成本的把控，提出新的挑戰(zhàn)。
順勢(shì)而為還是乘勢(shì)而起?
創(chuàng)始人的思維風(fēng)格，往往顯著地體現(xiàn)在初創(chuàng)企業(yè)的戰(zhàn)略路徑上。
每日優(yōu)鮮創(chuàng)始人徐正，畢業(yè)于中科大數(shù)學(xué)系，非常善于將精打細(xì)算的運(yùn)作方式，融合于其長(zhǎng)期主義的觀念之中。
他曾在公開(kāi)演講中提到:“一個(gè)行業(yè)的周期越長(zhǎng)，就越講究順勢(shì)而為。在終局處布局，堅(jiān)持做長(zhǎng)期有價(jià)值的事。”
他秉持著“存地失人，人地皆失;存人失地，人地皆得”的信念，認(rèn)為不當(dāng)過(guò)于關(guān)注生鮮電商的商業(yè)邊界的無(wú)限擴(kuò)張，而應(yīng)當(dāng)明確業(yè)態(tài)生命周期與行業(yè)環(huán)境的必然沖突，即不要攀爬一座“下降的山”。
每日優(yōu)鮮內(nèi)部比較過(guò)市場(chǎng)規(guī)模:如果主力做原來(lái)的前置倉(cāng)到家業(yè)務(wù)，把全國(guó)前十的超市份額吃掉，也只占到生鮮和快消市場(chǎng)規(guī)模的6%-7%;如果做平臺(tái)，則有機(jī)會(huì)拿到25%乃至40%。
為此，徐正帶領(lǐng)下的每日優(yōu)鮮，選擇打造自身的防御能力，來(lái)保持長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力與造血存活空間。
挖不到金子，就去做賣(mài)水人。
招股書(shū)顯示，每日優(yōu)鮮將把20%用于拓展智能菜場(chǎng)業(yè)務(wù)，20%用于發(fā)展零售云業(yè)務(wù)。截至今年5月末，其已經(jīng)與14個(gè)城市的54家菜市場(chǎng)簽訂運(yùn)營(yíng)協(xié)議，并在10個(gè)城市的33家菜市場(chǎng)展開(kāi)運(yùn)營(yíng)。
不過(guò)，B端業(yè)務(wù)相比于C端，往往呈現(xiàn)慢需求特征。從硬件、軟件的升級(jí)改造到研發(fā)投入、客戶教育、銷(xiāo)售體系搭設(shè)，都需要一定的周期。再加上美團(tuán)菜大全、京東生鮮等本地生活巨頭的爭(zhēng)奪，每日優(yōu)鮮鞏固市場(chǎng)地位，依然具有一定難度。
同時(shí)，這也容易重蹈百度外賣(mài)在市場(chǎng)擴(kuò)張中的誤判覆轍。
正如美團(tuán)高級(jí)副總裁兼到家事業(yè)群總裁王莆中，總結(jié)美團(tuán)外賣(mài)勝利的原因時(shí)所說(shuō):“我們做的是一個(gè)交易型業(yè)務(wù)，交易型業(yè)務(wù)的規(guī)律性很強(qiáng)。一個(gè)是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，當(dāng)你規(guī)模最大時(shí)，無(wú)論是在商家還是用戶都有優(yōu)勢(shì);還有一個(gè)是先發(fā)優(yōu)勢(shì)，人們?nèi)菀讓?duì)先發(fā)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)生誤解，實(shí)際上，先發(fā)優(yōu)勢(shì)并不體現(xiàn)在誰(shuí)是原創(chuàng)，而是體現(xiàn)在誰(shuí)先進(jìn)入那個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)。”
用戶有時(shí)候很現(xiàn)實(shí)，誰(shuí)贏跟誰(shuí)，誰(shuí)聲音大誰(shuí)就更像贏家。
軍人出身的叮咚買(mǎi)菜創(chuàng)始人梁昌霖，對(duì)于擴(kuò)張則有著浪漫主義和務(wù)實(shí)主義兼?zhèn)涞囊?jiàn)解，他稱之為“飛輪說(shuō)”和“種子論”。
他認(rèn)為，一個(gè)創(chuàng)業(yè)公司就是要像松樹(shù)的種子一樣，無(wú)論有沒(méi)有好的資源，它能夠有生命往上長(zhǎng)，這是很重要的。
在強(qiáng)韌的自信之外，是梁昌霖對(duì)商業(yè)邏輯閉環(huán)的堅(jiān)持。
他覺(jué)得創(chuàng)業(yè)就一定要全力以赴，堅(jiān)持到這個(gè)飛輪能轉(zhuǎn)起來(lái)。所謂飛輪，就是以供應(yīng)確定性帶動(dòng)用戶回購(gòu)率增長(zhǎng)，從而進(jìn)一步提升規(guī)模到效率的正向循環(huán)轉(zhuǎn)動(dòng)。
▲飛輪圖示
來(lái)源:梁昌霖演講PPT
前置倉(cāng)模式，本身就是重資產(chǎn)運(yùn)行，邊角料的精打細(xì)算或許不能改變費(fèi)錢(qián)的本質(zhì)。
而完全自營(yíng)、重坦出行的叮咚買(mǎi)菜，則在履約能力與品質(zhì)上，可能更具長(zhǎng)期增長(zhǎng)優(yōu)勢(shì)。
招股書(shū)顯示，自成立以來(lái)，購(gòu)買(mǎi)叮咚會(huì)員資格的第12個(gè)月和24個(gè)月，回購(gòu)率分別為64.2%和70.5%。
不過(guò)，擴(kuò)張需要強(qiáng)大的管理能力和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，否則很容易崩盤(pán)。當(dāng)叮咚買(mǎi)菜在擴(kuò)張道路上，不能有效擠掉競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得市場(chǎng)份額，且已開(kāi)拓城市遭遇瓶頸、上升能力有限的情況下，造血和輸血變得同樣重要。
為此，2020年6月，叮咚買(mǎi)菜獨(dú)立快手菜部門(mén)，試圖在自建品牌上扳回一局。
這也凸顯了，當(dāng)整個(gè)商業(yè)模式愈發(fā)笨重，企業(yè)就愈難以根據(jù)市場(chǎng)變化靈活作出調(diào)整，從而只能依賴于現(xiàn)有運(yùn)作體系進(jìn)行消費(fèi)場(chǎng)景創(chuàng)新。
也就是說(shuō)，叮咚買(mǎi)菜只能以攻為守，而不能像每日優(yōu)鮮那樣，以退為進(jìn)。
更重要的是，市場(chǎng)不是拳擊場(chǎng)，臺(tái)上并不是只有兩個(gè)玩家的角逐。
在前置倉(cāng)模式之外，還有著具有更高用戶忠誠(chéng)度的盒馬模式，以及更具下沉能力的社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式，不斷分流著叮咚買(mǎi)菜與每日優(yōu)鮮的已有及潛在用戶群。
而核心用戶特征不明確，流量大門(mén)被巨頭把持，也讓生鮮電商的獲客成本不斷高企。
在兩面夾擊之下，無(wú)論是防御還是進(jìn)攻，都容易變得充滿破綻。
作為國(guó)內(nèi)生鮮電商“鼻祖”的易果生鮮，曾是行業(yè)的明星公司，經(jīng)歷7次融資，累計(jì)融資金額近60億元。
即便是這樣一個(gè)老牌玩家，最終也沒(méi)能在生鮮賽道里笑到最后。2020年10月，其宣布了破產(chǎn)重組的消息，60億投資徹底打了水漂。
據(jù)媒體不完全統(tǒng)計(jì)，2018-2019年倒閉的生鮮電商品牌有36家，僅2019年一年就超過(guò)20家。其中，較為知名的生鮮電商品牌包括小象生鮮、呆蘿卜等。
進(jìn)化論說(shuō)，活下來(lái)的不是最聰明的，也不是最強(qiáng)大的，而是最適應(yīng)環(huán)境的。
共享單車(chē)、共享充電寶、生鮮電商，似乎都有著相似的使命意識(shí)。
對(duì)于每日優(yōu)鮮和叮咚買(mǎi)菜而言，做平臺(tái)，巨頭就是天花板;做自營(yíng)，商業(yè)模式難以獨(dú)立支撐。
誰(shuí)是適者，或許時(shí)間會(huì)告訴我們答案，但身處局內(nèi)的玩家，是無(wú)法坐著等待的。
